Veranderingsstrategie

Question

Waarom word er de vergelijking gemaakt met de ijsberg?

Answer 1

Omdat de zichtbare relaties enkel het topje van de ijsberg is. De onderliggende uitgangspunten liggen diep onder water.

Answer 2

Hierbij worden de onuitgesproken vanzelfsprekendheden mee opgespoord. De aspecten: verhalen, symbolen, rituelen, macht en omgaan met zekerheden komen hierbij naar voren.

Answer 3

1: de machtscultuur, vaak in kleine beginnende bedrijven. de baas moet overtuigen.

2: de Rol-cultuur, streven naar zo groot mogelijke zekerheid. verandering moet uitgeschreven worden als procedure.

3: taakcultuur, welke taak moet er gerealiseerd worden. mensen komen pas in beweging als ze het zien zitten.

4: persoonscultuur, het individu op de voorgrond. veranderen is lastig, veelal professionals.

Answer 4

ontwerpstrategie (de reiziger)
ontwikkelstrategie (de trekker)

Answer 5

facilitaire strategie (boedhistisch model)
rationeel-empirische strategie (joods model)
normatief-reëducatieve strategie (protestantse model)
machtsstrategie (katholieke model)

Answer 6

informeren
communiceren
mee-weten
meepraten
meebeslissen
faciliteren door beschikbaar stellen van middelen

Answer 7

overtuigen van meerwaarde
voorbeelden geven
eigen belang laten inzien
ervaring

Answer 8

heropvoeden
nieuwe mythen scheppen
opleiden
feedback geven
coachen

Answer 9

IITV

Koude ver in een koude org: interventiestrategie (reactief veranderen)

warme ver in een koude org: implementatiestrategie (actief veranderen)

koude ver in een warme org: transformatiestrategie (interactief veranderen)

warme ver in een warme org: vernieuwingsstrategie (proactief veranderen)

Answer 10

weerstand wordt gezien als een barrière die geslecht of omzeild moet worden
management bepaalt gewenst gedrag, taken en doelstellingen
cultuur is ambtelijk en cynisch

Answer 11

weerstand is energie of een uiting van betrokkenheid en men is steeds op zoek naar wegen om deze in positieve richting aan te wenden
management inspireert en begeestert de rest van de organisatie met visie en ideeën
drijvende kracht is interne betrkkenheid

Answer 12

er wordt vanuit een crisissituatie gehandeld
levensbedreigende situatie, die voor iedereen in de organisatie duidelijk is
noodzaak of urgentie staat vast en is te expliciteren

Answer 13

overtuiging van 1 enkele manager is al voldoende basis voor verandering: drive
sprake van een wens om stapsgewijs te groeien
ambitie en autonome motivatie van managers en medewerkers maken dat er voortdurend naar verandering of verbetering wordt gestreefd

Answer 14

reactief veranderen
nood is hoog
gemakkelijk expliciet te maken
aanzienlijke kostenoverschrijdingen/verliezen
concreet doel
ingrepen in harde kant (structuren/systemen)
laat harde sporen na

Answer 15

actief veranderen
te volgen strategie is sterk pragmatisch/instrumenteel
kleine groep overtuigd dat het beter moet (top)
van boven naar beneden
indirecte overdracht normen en waarden door structuren/systemen
sturing, regels, procedures
medewerkers doen hun klus
nauwelijks uitgesproken weerstand

Answer 16

interactief veranderen
druk tot veranderen is groot
hoe: gebeurt in dialoog tussen management en medewerkers
aangrijpingspunt: cultuur, normen, waarden
leidend tot gemeenschappelijk perspectief op verandering
noodzaak en doelen of oplossingen duidelijk aangeven
niet primair staat het wat ter discussie, maar het hoe

Answer 17

proactieve verandering
eigen ambities belangrijke leidraad
contacten klanten vanzelfsprekend
zelfsturing
interne betrokkenheid
vernieuwen voordat er problemen zijn
zonder dwang en druk doorbreken van het lang uitblijven van het succes

Answer 18

X theorie gaat uit van een negatief mensbeeld (afkeer van werken, daarom gedwongen, controles, straffen)

Y theorie gaat uit van een positief mensbeeld: als je medewerkers vrijheid en vertrouwen geeft zullen ze dit graag benutten in het belang van de organisatie

Answer 19

Hij voegde een vierde toe (de facilitaire strategie) en koppelde er wereldreligies aan.

Answer 20

Overleggen.
Op korte termijn aangeven wat elkaars voordelen zijn.
In de wandelgangen elkaar spreken om elkaar meekrijgen.
Hoger opgeleiden.
Men krijgt mensen mee door in te spelen op de voor hen op korte termijn te verwachten voordelen.
Door middel van overleg consensus bereiken.
Harmonieuze verhoudingen voeren boventoon
sterk accent op persoonlijke communicatie
conflicten vermijden
groepsdenken overheerst individueel denken

Answer 21

Overtuigen.
Voor grote groepen, lager opgeleiden.
Overtuigen op basis van bewijzen, inzien.
Data laten zien
de mens rationeel handelt
de mens is bereid een voorgestelde handelwijze te volgen, wanneer men hem heeft overtuigd dat dit in hun eigen belang is
het draait om feiten
emoties worden teruggedrongen/genegeerd
argumenteren, overtuigen, onderhandelen

Answer 22

Dit soort ingrepen gaat meestal niet zo diep en brengt ofwel een schokgolf of verstarring teweeg

Answer 23

Opleiden.
Coachen, heropvoeden, opleiden.
Grote groepen, vaak hoger opgeleiden.
normen en waarden spelen een belangrijke rol
uitgaande van een positief mensbeeld
eenheid, samenwerken, groepsfilosofie, harmoniedenken

Answer 24

facilitaire strategie

rationeel-empirische strategie

kernactiviteiten: overleggen, overtuigen

Answer 25

macht (hard, opgelegd van boven) - Model A

overleg (zacht, bottom up, participatief) - Model B

Answer 26

Directief, als management, als top wordt het doel van de verandering bepaald. Wij stippelen uit, punt voor punt, hoe de reis gaat lopen. We bepalen het doel van de reis en de weg er naartoe.

Communicatie altijd op basis van het plan, het ontwerp.

Van onze medewerkers wordt verlangd dat ze de uit te voeren taken kunnen leren (single loop learning). (sluit aan op model A).

Answer 27

We gaan op reis, maar weten nog niet waar naartoe. Iedereen heeft inbreng in de reis. Onderweg mogen er fouten gemaakt worden. Medewerker is belangrijk. Eigenlijk staat nog niets vast. (sluit aan op model B).