Samenvatting: Corporate Performance Management Sturen In Een Dynamische Markt | 9789013011760 | Peter Geelen

Lees hier de samenvatting en de meest belangrijke oefenvragen van Corporate Performance Management sturen in een dynamische markt | 9789013011760 | Peter Geelen

• 1 de kracht van strategie is haar executie

• wat zijn de hoofdoorzaken voor het falen van organisaties?

  De meeste bedrijven worden nog traditioneel bestuurd. Het budget is daarin het ankerpunt. Managementinformatie is gericht op financiële cijfers en het budget wordt gebruikt als middel om opbrengsten en kosten te alloceren en is de referentie voor het presenteren van de werkelijke resultaten. De link met strategie is ver te zoeken.
   
  Oorzaken voor het falen van organisaties
  -Uitvoering van strategie (100%)
  -Kwaliteit van strategie (90%)
  -Marktpositie (80%)
  -Kwaliteit/geloofwaardigheid van management (65%)
  -Innovatie-vermogen (45%)
   
  De uitvoering van strategie zelf is de nummer één oorzaak voor het falen van organisaties.

• wat zijn de onderliggende oorzaken van het falen van organisaties?

  De oorzaken voor de gebrekkige executie van de strategie zijn grofweg in een viertal categorieën in te delen:
  -Managementgedrag: Openheid en communicatie (minder dan 20% werknemers kent/begrijpt strategie
  -Managementinformatie: zeer gedetailleerd, louter financieel planningsproces. Geen link tussen strategie en budget
  Plan, Do maar ook CHECK en ACT!
  -Processen: Sturen op prestatie-indicatoren!
  -ICT: Gefragmenteerde info systemen, kwaliteit van data, business intelligence niet op strategisch niveau, maar wordt op het tactische niveau ingezet. ERP blijkt niet de oplossing te zijn voor het managementinformatievraagstuk.

• Wat is CPM? (toetsvraag)

  CPM beheerst  de uitvoering van de strategie voor een continu verbetering
  en kan pro-actief worden bijgestuurd waardoor de onderneming op een duurzame wijze waarde creëert. 
  CPM integreert verder strategische stuurinformatie en acties in het ritme van de prestatiemanagementprocessen waarbij ICT optimaal wordt benut.

• Waarom aandacht voor CPM vanuit de organisaties?

  Organisaties worden gedwongen om goede strategieën te ontwikkelen en deze feilloos tot uitvoering te brengen. De druk hiertoe wordt alsmaar groter door een toenemende concurrentie, mondialisering van de markt en sneller productiecycli. Het opzetten van een goed CPM-systeem is geen sinecure en veel organisaties worstelen met het inrichten ervan. 

• Hoe creëer je CPM?

  - De ontwikkelde strategie en de daarvan afgeleide KSF en PI’s worden geïntegreerd in de onderliggende CPM-processen
  -De CPM-processen werken interactief samen en worden als een gesloten kring ingericht (PDCA-cirkel)
  -CPM-systeem heeft ook aandacht voor “zachte” informatie
  -CPM brengt de strategie naar iedereen in de organisatie: grote groep medewerkers is betrokken

• Wat zijn de zeven bouwstenen van CPM? (toetsvraag)

  1.Ontwikkel een eenduidig besturingsmodel (de kern)
  2.Vertaal strategie in Acties
  3.Creëer een dynamisch planningsproces
  4.Geef toegang tot relevante sturingsinformatie
  5.Beoordeel prestaties dynamisch
  6.Beloon mensen voor hun prestaties
  7.Maak optimaal gebruik van ICT
   
  Alle 7 bouwstenen zijn nodig voor de inrichting van een goed CPM systeem. De organisatie kan zich niet permitteren om één of meer bouwstenen niet goed in te richten. Dit heeft direct een negatief effect op één van de vier succesfactoren voor effectief CPM. 

• 2 Ontwikkel een eenduidig besturingsmodel

• Door wie en op welke wijze worden CPM processen ingericht?

  Door hoofddirectie of divisies

• Welke drietal basisstijlen zijn er?

  1-Hoofddirectie is verantwoordelijk voor strategie-ontwikkeling ( in nauw overleg met divisies).Strategische keuzes worden op het hoogste niveau genomen. (STRATEGIC DEVELOPTMENT)
  
  2- Een lager organisatieniveau (divisie) is verantwoordelijk voor strategie-ontwikkeling en het hoger niveau beoordeelt de strategie. (STRATEGIC CONTROL)
  
  3- Een lager organisatie niveau is verantwoordelijk voor de strategieontwikkeling en het hoger niveau (directie) stelt slechts financiële doelstellingen en is met name geïnteresseerd in financiële doelstellinge en bijkomende risico’s. (FINANCIAL CONTROL)
  
  Van 1 naar 3 naarmate bedrijf en/of omgeving complexer is. Heterogeniteit informatiesystemen bij divisies is dan groter.

• 3 Vertaal strategie in acties

  Dit is een preview. Er zijn 6 andere flashcards beschikbaar voor hoofdstuk 3
  Laat hier meer flashcards zien

• wat is de eerste stap na het bepalen van de strategie?

  Vertaal de strategische doelstellingen naar een goede set van succesfactoren, prestatieindicatoren en acties. (stap 2) CPM gaat over strategie-implementatie en niet over strategieontwikkeling.!!!Het heeft immers geen zin om een slechte strategie feilloos te implementeren. 

• Welke drie managementmethodes zijn er om de strategie door te vertalen naar KSF, PI, targets en acties?

  1-Balance scorecard
  2- EVA
  3-INK model