Startpagina / Samenvattingen / Crafting and Executing Strategy: Concepts and Readings / bedrijfstak-krachten-organisatie

De analyse van de externe omgeving

45 belangrijke vragen over De analyse van de externe omgeving

Wat is de macro-omgeving van een organisatie

de macro-omgeving van een organisatie bevat alle relevante factoren en invloeden op de organisatie van buiten de grenzen van de organisatie / bestaat uit de brede omgevingscontext waarin de bedrijfstak van de organisatie zich bevindt.

In welke categorieën zijn de drijvende krachten in te delen?

veranderingen in de lange termijn groei van de bedrijfstak;
toenemende globalisering
demografische veranderingen in het klanten bestand en veranderingen in het gebruik
technologische veranderingen;
opkomende internetvaardigheden en –toepassingen;
product- en marktinnovatie;
toe- of uittreding van belangrijke organisaties in de bedrijfstak;
verspreiding van technologische kennis onder meer organisaties en landen;
verbeteringen qua kosten en efficiëntie in nabijgelegen markten;
verminderingen in onzekerheid en ondernemingsrisico;
invloeden vanuit veranderingen in regelgeving of overheidsbeleid;
veranderende maatschappelijke belangen, houdingen en levensstijlen;

Welke factoren en krachten in de macro-omgeving van een organisatie hebben de grootste invloed op de strategievorming

De factoren en krachten in de macro-omgeving van een organisatie die de grootste invloed hebben op strategievorming behoren bijna altijd tot de onmiddellijke concurrentieomgeving van de organisatie.

Waarmee moet allemaal rekening gehouden worden bij het schrijven van een scenario?

- Omvang (tijdsbestek, geografische-, markt- en productiegrenzen)

- Trends

- Onzekerheden in de omgeving

Het strategisch denken over de concurrentieomgeving van een organisatie vereist het gebruik van goed gedefinieerde concepten en analytische instrumenten om duidelijke antwoorden te krijgen op welke 7 vragen

1. Biedt de bedrijfstak attractieve mogelijkheden voor groei?
2. Met welke krachten worden organisaties in de bedrijfstak geconfronteerd en hoe sterk is elke kracht?
3. Wat zijn de drijvende krachten achter veranderingen in de bedrijfstak en welke impact kunnen ze hebben?
4. Welke marktposities nemen rivalen in? Wie heeft een sterke positie en wie niet?
5. Wat zijn de te verwachten volgende stappen van rivalen?
6. Wat zijn de sleutelfactoren die toekomstig concurrentieel succes bepalen?
7. Biedt de bedrijfstak goede vooruitzichten voor aantrekkelijke winsten?

Industry Life Cycle

De industry life cycle gaat uit van een natuurlijk verloop van de markt.

Vraag 1: Biedt de bedrijfstak attractieve mogelijkheden voor groei? Door welke factoren worden de dominante economische kenmerken van een bedrijfstak bepaald

1. De omvang van de markt en de marktgroei
2. Het aantal aanbieders en vragers
3. Geografische grenzen van de markt
4. De mate waarin de aangeboden producten gedifferentieerd zijn
5. Het tempo van productinnovatie
6. Vraag- en aanbodomstandigheden van de markt
7. De mate van verticale integratie
8. De mate waarin kosten worden beïnvloed door schaaleffecten
9. Effecten van leer- of ervaringscurves

Vraag 2: Met welke krachten worden organisaties in de bedrijfstak geconfronteerd en hoe sterk is elke kracht? - wat is de meest gebruikte en bekende instrumenten voor een systematische verkenning van de voornaamste concurrentiekrachten en een inschatting van de sterkte en het belang daarvan

Het vijfkrachtenmodel (van Porter)

Het vijfkrachtenmodel wordt ingezet om de mate van concurrentie in een bedrijfstak in beeld te brengen

Wanneer stijgt de threat of rivalry of is deze hoger?

- Wanneer de vraag in de markt langzaam toeneemt of daalt.

- Wanneer de consument gemakkelijk kan overstappen

- Wanneer de producten op elkaar lijken

- Wanneer er onbenutte capaciteit is

- Wanneer de concurrenten meer divers worden

- Wanneer er hoge exit costs zijn

Het vijfkrachtenmodel (van Porter) stelt dat de mate van concurrentie in een bedrijfstak wordt bepaald door een samenstelling van concurrentiekrachten die spelen in vijf deelgebieden van de markt. Noem deze

1. concurrentiedruk vanuit bestaande rivalen
2. concurrentiedruk vanuit de dreiging van nieuwe toetreders
3. concurrentiedruk vanuit de aanbieders van substitueerbare producten
4. concurrentiedruk vanuit onderhandelingsmacht van leveranciers en samenwerking tussen leveranciers en aanbieders
5. concurrentiedruk vanuit onderhandelingsmacht van afnemers en samenwerking tussen afnemers en aanbieders

Wanneer is rivaliteit cut-throat of brutal?

Dit is wanneer concurrenten overgaan op aggressieve acties zoals een prijzenoorlog.

Door het volgen van welke 3 stappen wordt de mate van concurrentie in een bedrijfstak in beeld gebracht bij het vijfkrachtenmodel

stap 1: identificeer de specifieke concurrentiedruk van elke “ kracht”
stap 2: evalueer de sterkte van iedere kracht (extreem, sterk, normaal, zwak)
stap 3: bepaal of de combinatie van krachten die de concurrentiedruk beïnvloeden tot een aantrekkelijk niveau van winstgevendheid leidt

Wanneer is rivaliteit fierce of strong?

Dit is wanneer de winstmarges van een bedrijf dalen tot een minimaal niveau.

Wanneer is rivaliteit moderate of normal?

Wanneer er een gezonde industrie si waar mooie winsten worden gemaakt.

Wanneer is rivaliteit weak?

Wanneer de meeste bedrijven ruim tevreden zijn met hun winst en groei van hun marktaandeel.

Welke factoren bepalen de hoogte van een entry barrier?

- Economies of scale

- Effecten van de learning curve (first mover advantage)

- Hoge mate van loyaliteit

- Hoge mate van network effects

- Strikte voorschriften

Waar moeten managers ook rekening mee houden bij de inschatting van de sterkte of zwakte van de toetredingsbelemmeringen voor een bedrijfstak

- hoe groot de toetredingsbelemmeringen zijn voor elk type mogelijke toetreder
- hoe aantrekkelijk de groei- en winstperspectieven zijn voor nieuwe toetreders

Van welke 3 factoren hangt de kracht van de concurrentiedruk vanuit de aanbieders van subsittueerde producten af

1. de onmiddellijke beschikbaarheid en een aantrekkelijk prijsniveau van de substitueerbare producten
2. de vraag of klanten de substitueerbare producten vergelijkbaar of beter vinden in termen van kwaliteit, prestaties en andere relevante productkenmerken
3. hoe hoog de kosten zijn voor eindgebruikers om over te gaan naar substitueerbare producten

Welke factoren bepalen de hoogte van de threat of suppliers?

- Snelle levering

- De waarde die de leverancier toevoegt aan het product

- Exclusiviteit van de leverancier

- Wanneer het moeilijk is om te wisselen van leverancier

- De grootte van het aandeel die de afnemer heeft in de afzet van de leverancier

- De mate waarin een bedrijf het proces zelf kan doen.

Waar is de kracht van de concurrentiedruk vanuit de relaties tussen aanbieders en leveranciers afhankelijk van

- de mate waarin belangrijke leveranciers voldoende onderhandelingsmacht hebben om de voorwaarden voor leverantie van hun producten in hun voordeel te beïnvloeden
- de aard en de mate van samenwerking tussen aanbieders en leveranciers (aard van de markt: een koper- of een verkopersmarkt)

Van welke twee factoren hangt de mate waarin consumenten druk kunnen uitoefenen af?

- De hoeveelheid macht die de consumenten hebben

- De mate waarin de consumenten prijsgevoelig zijn

Welke factoren bepalen de hoogte van de threat of buyers?

- Hoe gemakkelijk het is om te wisselen van merk

- De mate van differentiatie van de industrie

- De vraag

- De hoeveelheid informatie die de consument heeft

- De grootte van de aankoop

Waar is de concurrentiedruk vanuit vanuit de relaties tussen aanbieders en klanten van afhankelijk

- de mate waarin sommige of meerdere klanten voldoende onderhandelingsmacht hebben om de voorwaarden voor aankoop van producten in hun voordeel te beïnvloeden (gunstige prijs- of andere voorwaarden)
- de mate waarin klanten prijsgevoelig zijn

Wanneer neemt de prijsgevoeligheid van klanten toe

- als ze lage winsten maken of een laag inkomen hebben
- als het aan te kopen product een groot aandeel heeft in de totale aankopen
- als de productprestaties minder invloed hebben

Hoe wordt de dynamiek binnen een industrie geanalyseerd?

1. Kijken naar factoren die veranderingen teweeg brengen

2. Het beoordelen van deze factoren; zorgen ze voor een positieve of negatieve verandering.

3. De strategie moet hierop worden toegepast.

Leidt de combinatie van krachten die de concurrentiedruk beinvloeden tot een voldoende hoge winstgevendheid?

Een nauwkeurig onderzoek (één voor één) van elke concurrentiekracht levert een krachtige diagnose op van de concurrentieomstandigheden in de gegeven markt.

Doorgaans geldt dat hoe sterker de gezamenlijke impact van de vijf vormen van concurrentiedruk is, hoe lager de gecombineerde winstgevendheid van de organisaties in de bedrijfstak.

De vorm van concurrentiedruk met de grootste impact bepaalt hoe de verschillende concurrentiekrachten gezamenlijk een neerwaartse invloed uitoefenen op het niveau van winstgevendheid in de bedrijfstak.

Als we naar de drivers of change kijken, naar welke effecten kijken we dan?

We kijken naar het effect op de vraag, de concurrentie en de winstgevendheid.

Welke 3 aspecten kent het effectief afstemmen van de organisatiestrategie op de specifieke vormen van concurrentiedruk en concurrentieomstandigheden

1. paden volgen die de organisatie zoveel als mogelijk afschermt van de bestaande vormen van concurrentiedruk
2. acties initiëren om duurzame concurrentiekrachten in het voordeel van de organisatie te bevorderen door de onderliggende factoren van de vijf vormen van concurrentiedruk te veranderen
3. aantrekkelijke marktsegmenten voor expansie te zoeken waar de concurrentiedruk in de bedrijfstak minder sterk is

Strategic Group Mapping

Een techniek waarbij gekeken wordt naar een strategische groep. Dit is een cluster van bedrijven die allemaal eenzelfde positie in de markt innemen en eenzelfde aanpak gebruiken.

Dit kan gedaan worden door twee variabelen tegen elkaar af te zetten op een assenstelsel.

Wat zijn de stappen in de levenscyclus van bedrijfstakken volgens de populaire benadering

- start
- snelle groei
- volwassenheid
- marktverzadiging
- stagnatie
- verval

Deze benadering helpt om bedrijfstakveranderingen te verklaren, maar geeft nog geen compleet beeld

Welke 3 stappen heeft de analyse van de bedrijfstakdynamiek (alternatief scenario planning proces)

1. identificatie van de drijvende krachten
2. nagaan of de drijvende krachten individueel of collectief er toe leiden dat de bedrijfstak meer of minder aantrekkelijk wordt
3. bepalen welke strategische aanpassingen noodzakelijk zijn om de organisatie voor te bereiden op de gevolgen van de voorziene veranderingen

Wat zijn drijvende krachten bij de bedrijfstakdynamiek

die krachten die de grootste invloed uitoefenen op de veranderingen die plaatsvinden in de bedrijfstak- en concurrentieomgeving.

Wat is de belangrijkste functie van strategic group mapping?

De belangrijkste functie is het laten zien welke concurrenten het dichtst bij elkaar liggen. Dit kan je in de grafiek zien.

Wat is een dynamische bedrijfstakanalyse

het in kaart brengen van de wijze waarop drijvende krachten de bedrijfstak- en concurrentieomstandigheden beïnvloeden

In de tweede fase van de analyse van de drijvende krachten moet bepaald worden of de drijvende krachten de bedrijfstakomgeving meer of minder aantrekkelijk maken. Welke 3 vragen moeten worden beantwoord

1. Leiden de drijvende krachten achter verandering in totaliteit tot een toe- of afname van de vraag naar producten in de bedrijfstak?
2. Maakt de gezamenlijke impact van de drijvende krachten de concurrentiestrijd meer of minder intens?
3. Leiden de gecombineerde effecten van de drijvende krachten achter verandering tot en hogere of lagere winstgevendheid in de bedrijfstak?

Wat is de echte beloning voor de analyse van drijvende krachten

de hulp die het managers biedt om te begrijpen welke strategische veranderingen nodig zijn om de organisatie voor te bereiden op de gevolgen van de drijvende krachten.

- Een degelijke analyse van de drijvende krachten achter verandering in de bedrijfstak is een vereiste voor degelijke strategievorming.
- Het belang van dynamische bedrijfstakanalyse moet niet onderschat worden: het heeft praktische waarde en dient als basis voor de taak om strategisch te denken in welke richting de bedrijfstak zich ontwikkelt en voorbereidingen te treffen voor de mogelijke veranderingen.

Wat zijn de stappen voor het maken van een kaart van strategische groepen

1. identificeer de concurrentiekarakteristieken die organisaties in de bedrijfstak onderscheiden
2. teken de organisaties op een kaart met twee dimensies van de concurrentiekarakteristieken van stap 1.
3. wijs organisaties die in dezelfde strategieruimte vallen toe aan dezelfde strategische groep
4. teken cirkels rond elke strategische groep, waarbij de omvang van de cirkel proportioneel is met het aandeel van de groep in de totale omvang van de omzet van de bedrijfstak

Wat kunnen we leren van het in kaart brengen van strategische groepen

Het in kaart brengen van strategische groepen geeft aan welke organisaties nauwe concurrenten zijn en welke minder nauw zijn.

- Doorgaans geldt dat hoe dichter strategische groepen op de kaart bij elkaar liggen hoe groter de onderlinge rivaliteit tussen de groepen zal zijn.
- Niet alle plaatsen op de groepskaart zijn even aantrekkelijk door verschillen in winstvooruitzichten, heersende concurrentiedruk en drijvende krachten achter verandering.

Bij het inschatten van de strategieën en de sterke en zwakke punten van concurrenten, is het voor organisatiestrategen zinvol welke vaststellingen te doen

1. Welke concurrenten hebben strategieën die goede resultaten opleveren?
2. Welke concurrenten verliezen terrein in de markt en hebben het moeilijk om een goede strategie te ontwikkelen?
3. Welke concurrenten slagen erin om hun marktaandeel te vergroten en welke verliezen marktaandeel?
4. Welke concurrenten zullen bij de top van de bedrijfstak horen over 5 jaar? Zijn er opkomende concurrenten die krachtige strategieën en voldoende vaardigheden hebben om de huidige leider in de bedrijfstak van de troon te stoten?
5. Welke concurrenten moeten dringend hun verkopen en marktaandeel vergroten?

Overwegingen om te proberen te voorspellen welke strategische acties rivalen zouden kunnen ondernemen kunnen antwoorden zijn op welke vragen

- Welke rivalen zijn van plan om nieuwe geografische markten te betreden?
-. Welke rivalen zijn sterke kandidaten om hun productaanbod te vergroten of nieuwe productsegmenten te betreden waar ze nu nog niet actief zijn?
-. Welke rivalen zijn kandidaat om te worden overgenomen?

Wat zijn sleutelfactoren voor succes

Key success factors (KSF) in een bedrijfstak zijn die concurrentiefactoren die de meeste invloed hebben op het vermogen van organisaties om succesvol te opereren in die bedrijfstak.

Noem de sleutelfactoren voor toekomstig concurrentieel succes

strategie-elementen
product- en dienstkenmerken
operationele benaderingen
middelen (resources)
concurrentievaardigheden die de grootste impact hebben op concurrentieel succes in de markt

Welke 3 vragen zijn een hulpmiddel om de sleutelsuccesfactoren van een bedrijfstak te identificeren

1. Op grond van welke factoren kiezen klanten van producten in de bedrijfstak tussen de concurrerende merken van aanbieders?
2. Over welke middelen en concurrentievaardigheden moet een organisatie beschikken om concurrentieel succesvol te zijn?
3. Welke tekortkomingen leiden bijna zeker tot een significant concurrentienadeel?

Een correcte diagnose van de kritieke succesfactoren in de bedrijfstak verhoogt de kansen van een organisatie om een bekwame strategie vorm te geven.

De laatste stap in de evaluatie van de bedrijfstak- en concurrentieomgeving (vraag 7) is het gebruiken van de voorafgaande analyses om te concluderen of de bedrijfstakvooruitzichten de organisatie voldoende aantrekkelijke vooruitzichten voor winstgevendheid en groei bieden. Noem de belangrijke factoren waarop die conclusie gebaseerd is

1. het groeipotentieel van de bedrijfstak
2. of er sterke concurrentiekrachten zijn die de winstgevendheid van de bedrijfstak omlaag duwen
3. of de winstgevendheid van de bedrijfstak positief of negatief beïnvloed wordt door de heersende drijvende krachten achter verandering
4. of de organisatie een sterkere marktpositie inneemt dan rivalen
5. hoe goed de strategie van de organisatie gericht is op de sleutelfactoren voor succes in de bedrijfstak

Is de mate waarin een bedrijfstak aantrekkelijk is of niet gelijk voor organisaties in de bedrijfstak? en waar hangt dit van af

Nee, niet gelijk voor organisaties in de bedrijfstak en alle mogelijke toetreders;
de aantrekkelijkheid van de vooruitzichten die de bedrijfstak biedt hangt deels af van
-de kracht van de middelen
-de concurrentievaardigheden
die de organisatie heeft om de vooruitzichten te benutten.

De vragen op deze pagina komen uit de samenvatting van het volgende studiemateriaal:

Crafting and Executing Strategy: Concepts and Readings | 9780077537074 | Arthur Thompson, et al

Bekijk samenvatting

Een unieke studie- en oefentool
Nooit meer iets twee keer studeren
Haal de cijfers waar je op hoopt
100% zeker alles onthouden

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

Studiemateriaal generieke omslagafbeelding