Startpagina / Samenvattingen / Crafting and Executing Strategy: Concepts and Readings / organisatie-middelen-vaardigheden

De analyse van de interne omgeving

Q: Welke 6 vragen zijn van toepassing bij de analyse om de interne omstandigheden van een organisatie te evalueren, de beschikbare middelen en vaardigheden, de relatieve kostenpositie en de concurrentiekracht in vergelijking met rivalen .

1. hoe goed werkt de huidige strategie van de organisatie? 2.welke middelen en vaardigheden van de organisatie zijn vanuit concurrentieoverwegingen belangrijk? 3.is de organisatie in staat om voordeel te halen uit marktomstandigheden en kan de organisatie externe bedreigingen het hoofd bieden? 4. zijn de prijzen en kosten van de organisatie concurrerend met die van belangrijke rivalen en heeft de organisatie een aantrekkelijk waardenvoorstel voor klanten? 5. heeft de organisatie een betere of slechtere concurrentiepositie dan rivalen? 6. welke strategische vraagstukken en problemen vragen urgente aandacht van het management?

42 belangrijke vragen over De analyse van de interne omgeving

Welke 6 vragen zijn van toepassing bij de analyse om de interne omstandigheden van een organisatie te evalueren, de beschikbare middelen en vaardigheden, de relatieve kostenpositie en de concurrentiekracht in vergelijking met rivalen .

1. hoe goed werkt de huidige strategie van de organisatie?
2.welke middelen en vaardigheden van de organisatie zijn vanuit concurrentieoverwegingen belangrijk?
3.is de organisatie in staat om voordeel te halen uit marktomstandigheden en kan de organisatie externe bedreigingen het hoofd bieden?
4. zijn de prijzen en kosten van de organisatie concurrerend met die van belangrijke rivalen en heeft de organisatie een aantrekkelijk waardenvoorstel voor klanten?
5. heeft de organisatie een betere of slechtere concurrentiepositie dan rivalen?
6. welke strategische vraagstukken en problemen vragen urgente aandacht van het management?

Welke 5 analytische instrumenten worden ingezet bij het beantwoorden van de 6 vragen bij de analyse van middelen, vaardigheden en competenties

1. analyse van middelen en vaardigheden
2. SWOT analyse
3. waardeketenanalyse
4. benchmarking
5.concurrentiekrachtbepaling.

Dit zijn vijf waardevolle technieken om een beeld te krijgen van het concurrentievermogen van de organisatie en om het management te helpen om hun strategie af te stemmen op de specifieke interne omstandigheden van de organisatie.

Resource and capability analysis

1. Welke middelen en mogelijkheden zijn in de organisatie aanwezig?

2. Welke middelen en mogelijkheden zijn van grote waarde om een concurrentievoordeel te behalen?

Om de prestaties van de huidige strategie goed te kunnen evalueren, moet het management een goed beeld hebben van deze huidige strategie. Noem een aantal punten om hier inzicht in te krijgen

de concurrentiebenadering van de organisatie.
de ruimte voor concurrentie voor de organisatie in de bedrijfstak.
of de organisatie recent stappen heeft ondernomen om de concurrentiepositie en de resultaten te verbeteren.

Het is nuttig om een strategie te evalueren in kwalitatieve zin (compleetheid, interne consistentie, grondgedachten en relevantie), maar de beste kwantitatieve informatie over hoe goed de strategie functioneert volgt uit de resultaatcijfers.

Uit welke typen middelen kan een organisatie beschikken

tangible (tastbare) en intangible (immateriële) resources/ middelen

Hoe wordt de kracht van een middel of mogelijkheid gemeten?

1. Is er sprake van een concurrerende waarde?

2. Is er sprake van zeldzaamheid?

3. Is het kopieeren moeilijk?

4. Zijn er substituten mogelijk?

Noem een aantal tangible resources (tastbare middelen)

- physical resources (fysieke middelen)
- financial resources (financiële middelen)
- technological assets (Technologische activa)
- organizational resources (Organisatorische middelen)

Noem een aantal intangible resources (immateriele middelen)

- human assets and intellectual capital (menselijk- en intellectueel kapitaal)
- brands (merken)
- external relationships (Externe relaties)
- company culture and incentive system (Bedrijfscultuur en beloningssysteem)

Wat is het verschil tussen middelen (resources) en vaardigheden (capabilities)

Een (productie)middel is een productieve input of concurrentiemiddel in eigendom of onder controle van de organisatie.
Een vaardigheid is het vermogen van de organisatie om een bepaalde activiteit vakkundig uit te voeren.

Waar is de analyse van middelen en vaardigheden een krachtig instrument voor

Om de concurrentiemiddelen in te schatten en te bepalen of ze een duurzaam concurrentievoordeel ten opzichte van concurrenten kunnen bewerkstelligen.

De middelen en vaardigheden van een organisatie vertegenwoordigen de concurrentiemiddelen van de organisatie en zijn een belangrijke determinant van het concurrentievermogen en het mogelijke marktsucces van de organisatie.

levert een indicatie van het vermogen om al dan niet een sterke concurrent op de markt te zijn

Organisatievaardigheden zijn complexer dan middelen en moeilijker te ontdekken en te ordenen. Welke 2 methoden zijn er beschikbaar om vaardigheden te identificeren

1. start met een lijst van middelen, aangezien vaardigheden voortbouwen op middelen en zoek naar aanwijzingen voor mogelijke vaardigheden die de organisatie kan hebben opgebouwd
2. start met een lijst van functionele activiteiten in de organisatie omdat vaardigheden vaak ook afgeleid zijn van belangrijke functionele onderdelen van de organisatie.

Wat is een resource bundle

Een combinatie van middelen en vaardigheden - bestaat uit een verbonden en nauw geïntegreerde verzameling van concurrentiemiddelen rondom één of meer cross-functionele vaardigheden.

Welke 4 testen moeten worden uitgevoerd om na te gaan of de middelen en vaardigheden van een organisatie krachtig genoeg zijn om een duurzaam concurrentievoordeel te bewerkstelligen

1. heeft het middel of de vaardigheid betekenis voor het concurrentievermogen, is het middel of de vaardigheid direct relevant voor de strategie?
2. is het middel of de vaardigheid schaars? Is het middel of de vaardigheid beschikbaar voor rivalen?
3. is het middel of de vaardigheid moeilijk te kopiëren? Wordt het middel of de vaardigheid opgebouwd in de tijd of is het middel of de vaardigheid uniek?
4. is het mogelijk om het middel of de vaardigheid te vervangen door andere typen van middelen of vaardigheden? Zijn er goede substituten beschikbaar voor het middel of de vaardigheid?

Wat bemoeilijken sociale complexiteit en causale ambiguiteit

Sociale complexiteit en causale ambiguïteit zijn twee factoren die het vermogen van rivalen om de meest waardevolle middelen en vaardigheden van een concurrerende organisatie te imiteren bemoeilijken.

Causale ambiguïteit maakt het erg lastig om te ontdekken hoe een complex middel of complexe vaardigheid bijdraagt aan het concurrentievoordeel en wat dus precies moet worden geïmiteerd.

Value Chain System

De waarde keten wordt omringd door de waardeketen van haar leverancier en de waardeketen van degene die het aan de consument aanbiedt.

Hoe moeten middelen en vaardigheden van een organisatie beheerd worden en wat is hierbij een vereiste

De middelen en vaardigheden van een organisatie moeten dynamisch beheerd worden.
Dit vereist een zich constant ontwikkelende portfolio van middelen en vaardigheden om het concurrentievermogen te handhaven en verbeteringen in de prestaties te realiseren.

Hoe wordt benchmarking tegenwoordig bijgehouden?

Door een derde partij. Die is een objectief bedrijf die informatie verspreidt, zonder dat de namen van bedrijven erbij staan.

Wat is een competentie en wat is het verschil met een kerncompetentie en waarom is de laatste belangrijker

Een competentie is een activiteit die een organisatie goed heeft leren uitvoeren.
Een kerncompetentie is een voor concurrentiedoeleinden belangrijke activiteit die de organisatie beter uitvoert dan andere interne activiteiten.

Een kerncompetentie is een vakbekwaam uitgevoerde interne activiteit die essentieel is voor de strategie en het concurrentievermogen van de organisatie.

Kerncompetenties zijn belangrijker dan gewone competenties omdat ze de kracht van een organisatiestrategie versterken en een grotere positieve impact hebben op de marktpositie en de winstgevendheid.

Hoe worden de key succes factors berekend als ze niet allemaal even zwaar wegen?

Er wordt dan gebruik gemaakt van een gewogen gemiddelde

Wat is een onderscheidende competentie

Een vanuit concurrentiedoeleinden belangrijke activiteit die een organisatie beter uitvoert de rivalen en dus een weergave is van een superieure interne kracht.

Waar is het belang van een onderscheidende competentie voor de strategie in gelegen

1. de concurrentiewaarde die de vaardigheid toevoegt
2. het potentieel om een hoeksteen van de strategie te vormen
3. het mogelijke concurrentievoordeel in de markt.

Waar heeft een zwak punt of een concurrentietekortkoming betrekking op

Op datgene wat een organisatie mist of minder goed doet in vergelijking met anderen of een situatie die de organisatie een nadeel in de markt oplevert.

De sterke punten van een organisatie hebben betrekking op de concurrentievoordelen, de zwakke punten zijn tekortkomingen die een concurrentiehandicap vormen.

Wat is er van belang bij het identificeren van marktkansen

of de organisatie beschikt over de middelen om die kansen te benutten dan wel die middelen kan verwerven.
managers moeten er voor waken om elke bedrijfstakkans te zien als een kans voor de organisatie.
Managers kunnen de strategie niet goed afstemmen op de omstandigheden van de organisatie als ze niet eerst de kansen hebben geïdentificeerd en de bijhorende groei- en winstmogelijkheden van die kansen hebben ingeschat.

Identificatie van bedreigingen voor de winstgevendheid
Bepaalde factoren in de externe omgeving van de organisatie vormen een bedreiging voor de winstgevendheid en de concurrentiepositie - noem hier een aantal voorbeelden van

- de opkomst van goedkopere of betere technologie
- de introductie door rivalen van nieuwe of verbeterde producten
- toetreding van buitenlandse concurrenten met lagere kosten tot een voor de organisatie belangrijk marktsegment
- nieuwe regelgeving
etc.

Wat is de taak van het management mbt de bedreigingen voor de winstgevendheid

om de bedreigingen voor de toekomstige winstgevendheid te identificeren en na te gaan welke strategische acties kunnen worden ondernomen om de impact van de bedreigingen te neutraliseren of te verminderen.

Wat zijn de 2 belangrijkste onderdelen van een SWOT analyse

1. het trekken van conclusies over de algemene situatie van de organisatie op basis van de 4 lijstjes
2. handelen op basis van deze conclusies om er voor te zorgen dat de organisatiestrategie beter aansluit bij de sterke punten en marktkansen van de organisatie en betere bescherming biedt tegen externe bedreigingen

Wat is een van de meest belangrijke signalen of de marktpositie van een organisatie sterk of zorgwekkend is

het antwoord op de vraag of de prijzen en kosten concurrerend zijn in vergelijking met rivalen in de bedrijfstak.

Welke 2 technieken zijn bruikbaar om vast te stellen of de prijzen en kosten van een organisatie concurrerend zijn

waardenketenanalyse en benchmarking

Uit welke 2 brede categorieen van activiteiten bestaat de waardenketen

1. primaire activiteiten: meestal waardecreërend voor klanten
2. ondersteunende activiteiten: faciliterend en gericht op het verbeteren van de prestaties van de primaire activiteiten

De waardenketen van een organisatie en de wijze waarop de activiteiten daarbinnen worden uitgevoerd zijn een weergave van welke ontwikkelingen

- van de specifieke bedrijfs- en interne activiteiten van de organisatie
- de strategie
- de benaderingen die zijn gekozen om de strategie uit te voeren
- de onderliggende economische structuren van de activiteiten.

Omdat deze factoren verschillen van organisatie tot organisatie, kunnen de waardenketens van organisaties soms aanzienlijk verschillen: een omstandigheid die de taak om de relatieve kostenpositie van rivalen vast te stellen ingewikkeld kan maken.

Wat is vereist om zorgvuldig de concurrentiepositie van een organisatie te kunnen bepalen in markten voor eindproducten

dat managers inzicht hebben in de gehele waardenketen voor het afleveren van het eindproduct aan klanten en niet alleen in waardenketen van de eigen organisatie.

Waarom zijn waardenketens van leveranciers relevant

omdat leveranciers activiteiten ondernemen en daarvoor kosten moeten maken. De geproduceerde en geleverde inputs komen vervolgens in de waardenketen van de organisaties aan wie de leveranciers leveren.

Noem de 3 hoofdterreinen in de waardenketen van een organisatie waar belangrijke verschillen in kosten tussen concurrerende organisaties kunnen optreden

- de eigen activiteiten van de organisatie (de intern uitgevoerde waardenketenactiviteiten)
- het leveranciersdeel van waardenketen van de bedrijfstak
- het voorwaartse deel van de keten van de bedrijfstak.

Verbeteren van de efficientie en effectiviteit van intern uitgevoerde waardenketenactiviteiten - Welke 6 strategische benaderingen kunnen managers kiezen om het kostenevenwicht te herstellen als de oorzaak voor een kostennadeel intern gezocht moet worden

het gebruik van best practices implementeren in de hele organisatie, met voor activiteiten met hoge kosten
proberen enkele kostengenererende activiteiten te elimineren door herziening van de waardenketen
producten of sommige van hun componenten opnieuw vorm te geven en/of enkele hoge kostencomponenten te verwijderen zodat producten sneller en goedkoper geproduceerd of geassembleerd kunnen worden
onderzoeken of bepaalde intern uitgevoerde activiteiten niet kunnen worden ingekocht of goedkoper kunnen worden uitgevoerd door contractpartijen dan via interne uitvoering
overschakelen naar technologieën met lagere kosten en/of investeren in meer productieve en kostenbesparende technologische verbeteringen
activiteiten die geen of weinig klantwaarde toevoegen schrappen

Verbeteren van de efficientie en effectiviteit van intern uitgevoerde waardenketenactiviteiten - Welke stappen kunnen worden genomen om de effectiviteit van het waardenvoorstel aan de klant te verbeteren

het gebruik van best practices voor kwaliteit implementeren in de hele organisatie
best practices en technologieën inzetten die aanzetten tot innovatie, vormgeving verbeteren en creativiteit bevorderen
best practices implementeren in de klantenservice
middelen meer richten op activiteiten die de grootste invloed hebben op de waarde voor klanten
inzicht verwerven in de wijze waarop de activiteiten van de organisatie de waardenketen van de klant beïnvloeden en die activiteiten met de meeste impact daarop verbeteren
best practices gebruiken om de waarde van producten voor klanten kenbaar te maken aan klanten

Verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit van distributie gerelateerde waardenketenactiviteiten - Welke 3 mogelijke manieren om een kostennadeel in het voorwaartse deel van de waardenketen van een bedrijfstak aan te pakken zijn er

1. druk uitoefenen naar verdelers en distributeurs en andere partners in het voorwaartse deel van het kanaal om hun kosten en marges te verlagen om zo te bewerkstelligen dat de prijs van het finale eindproduct meer in lijn is met die van de prijs van rivalen
2. samenwerking met partners in het voorwaartse deel van de waardenketen om gezamenlijke mogelijkheden om kosten te besparen te benutten
3. overschakelen naar een goedkopere distributiestrategie, inclusief overschakelen naar goedkopere distributiekanalen of overgaan naar voorwaartse integratie via kleinhandels die eigendom zijn van de organisatie.

Welke informatie en vragen zijn van belang bij het in kaart brengen van concurrentievermogen (vraag 5)

Het gebruiken van waardenketenanalyse en benchmarking om de concurrentiepositie met betrekking tot kosten en prijzen van een organisatie te bepalen is een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde.

De antwoorden op de volgende vragen zijn ook van belang:
1. Hoe presteert de organisatie ten opzichte van concurrenten op alle belangrijke factoren die marktsucces bepalen?
2. Heeft de organisatie een netto concurrentievoordeel of –nadeel vergeleken met de belangrijkste concurrenten?

Met welke methode kunnen de vragen beantwoord worden om het concurrentievermogen in kaart te brengen

Het ontwikkelen van een kwantitatief krachtenoverzicht voor de organisatie en de belangrijkste concurrenten waarin iedere sleutelsuccesfactor voor de bedrijfstak en alle uit concurrentieoverwegingen beslissende vaardigheden in kaart worden gebracht.

Welke resultaten moeten gebruikt worden bij vraag 6: Welke strategische vraagstukken en problemen vragen urgente aandacht van het management?

- de bedrijfstakanalyse
- de concurrentie-analyse
- de evaluatie van het concurrentievermogen van de eigen organisatie

Wat creëert een strategische agenda van problemen die onmiddellijke aandacht van het management vragen bij vraag 6

Het inzoomen op de strategische vraagstukken waar de organisatie mee te maken krijgt en het samenstellen van een zorgenlijst van mogelijke problemen en belemmeringen

Dit gaat vooraf aan het ontwikkelen van een strategie

Waarom zijn waardenketens van voorwaartse kanalen en klanten belangrijk

1. de kosten en marges van distributiepartners van een organisatie onderdeel zijn van de prijs die de eindgebruiker betaalt
2. de activiteiten die de distributiepartners uitvoeren mede de tevredenheid van de eindgebruikers bepalen

Wat zijn de 2 beste empirische indicatoren voor informatie over hoe goed de strategie functioneert?

of de organisatie de vastgestelde financiële en strategische doelen behaalt
of de organisatie bovengemiddeld presteert in de bedrijfstak

De vragen op deze pagina komen uit de samenvatting van het volgende studiemateriaal:

Crafting and Executing Strategy: Concepts and Readings | 9780077537074 | Arthur Thompson, et al

Bekijk samenvatting

Een unieke studie- en oefentool
Nooit meer iets twee keer studeren
Haal de cijfers waar je op hoopt
100% zeker alles onthouden

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

Studiemateriaal generieke omslagafbeelding