Startpagina / Samenvattingen / Het veranderboek 70 vragen van managers over organisatieverandering / strategie-macht-hoog

Strategie: het richting geven aan verandering

Q: Wat zijn de stijlen van een directieve, symbolische, rationele, transactieve en generatieve managementstijl?

Imperial Strategie gedreven door leider of klein topteam Cultural Strategie gedreven door missie en visie op de toekomst Analytical Strategie gedragen door formele structuren en planningssystemen Procedural Strategie gedreven door interne processen en wederzijdse aanpassing Organic Strategie gedreven door initiatief van actoren in de organisatie

17 belangrijke vragen over Strategie: het richting geven aan verandering

Wat zijn de stijlen van een directieve, symbolische, rationele, transactieve en generatieve managementstijl?

Imperial
Strategie gedreven door leider of klein topteam
Cultural
Strategie gedreven door missie en visie op de toekomst
Analytical
Strategie gedragen door formele structuren en planningssystemen
Procedural
Strategie gedreven door interne processen en wederzijdse aanpassing
Organic
Strategie gedreven door initiatief van actoren in de organisatie

Wat is de rol van het top-management van een directieve, symbolische, rationele, transactieve en generatieve managementstijl?

Rol topmanagement
Commander
Richting geven
Coach
Motiveren en inspireren
Boss
Evalueren en beheersen
Facilitator
Positie geven en in staat stellen
Sponsor
Bevestigen en ondersteunen

Wat is de rol van organisatieleden van een directieve, symbolische, rationele, transactieve en generatieve managementstijl?

Rol organisatieleden
Soldier
Orders uitvoeren
Player
Reageren op uitdagingen
Subordinate
Het systeem volgen
Participant
Leren en verbeteren
Entrepeneur
Experimenteren en risico nemen

Wat is MaBa analyse?

Business attractiviteit (marktomvang, marktgroei en marge in de markt) afgezet tegen business attractiviteit (marktaandeel en merkbekendheid). Hoge attractiviteit: interessante markt om in te bewegen. Lage: actie ondernemen (bijvoorbeeld marketing acties).

Hoe kan op sectorniveau worden ingezoemd op keuze?

Kernactiviteiten = acties die zorgen dat klanten en leveranciers aangetrokken worden.
Kernactiva
= duurzame hulpbronnen.
Radicale verandering
Alles is mogelijk

Bijv. telefonie
Creatieve verandering
De industrie herontwikkelt steeds nieuwe activa en middelen

Bijv. filmindustrie
Intermediating verandering
Relaties zijn kwetsabaar

Bijv:Autodealers
Progressieverandering
Implementen van incrementele pilots en reacties op feedback

Bijv: luchtvaartmaatschappijen

Hoe is de rol van opties en scenario's bij strategievorming in drie stappen?

1.Identificatie en analyse van bestaande elementen: wat gaat zeker gebeuren?
2.In kaart brengen van afhankelijkheden: wat is het verwachte gecombineerde effect op de bedrijfsomgeving?
3.Ontwikkeling van drie (maximaal 4) scenario’s onafhankelijk van de overgebleven onzekerheden.

Middels welk model bepalen we de relevante stakeholders?

Mate van belang

Laag
Hoog
Macht
Laag
Minimale inspanning
Geïnformeerd houden
Hoog
Tevreden houden
Maximale inspanning

Hoe komen we tot goede besluitvorming (5 facetten)

1. Keuze
2. Kwaliteit
3. Richting
4. Uivoerbaarheid
5. Aanpasbaarheid

Wat zijn veel gemaakte fouten in het kader van kwaliteit als belangrijk facet van goede besluitvorming?

Hyperviligance: bevangen raken door het idee dat er een enorme urgentie is
Unconfliced adherence: problemen worden onvoldoende onderkend en onderzocht
Unconflicted change: een nieuw idee wordt meteen geaccepteerd
Defensive avoidance: drie verschijningsvormen:

Uitstelgedrag
Afschuiven van verantwoordelijkheid onder mom van standaardprobleem
Onvoldoende aandacht aan informatie die de aanleiding vormt

Hoe worden loops ingezet bij strategische vraagstukken?

Zowel single-loop leren als dubbel-loop leren worden ingezet bij strategische vraagstukken. 1) vooral bij routine matige werkzaamheden. Dubbel vaak bij complexere.

Wat zijn vier faalpatronen?

Vier faalpatronen:
1.Dynamic conservartism = zittende macht wil bestaande behouden en beschermen
2.Suspitious learning = dat oorzaak en gevolg die elkaar op volgen worden aangenomen dat dit verband met elkaar houdt, maar dat hoeft niet zo te zijn.
3.Threats to coherent actions = onbalans in doorgeven van hoog naar laag, nieuwe strategie wordt door lagere niveaus niet geaddopteerd.
4.Near misses = goede initiatieven die door stroperigheid top niet halen en falen door dat er onvoldoende aandacht / resourses op worden gezet.

Wat zijn de vier fasen in het initiatieproces van een strategische verandering die er voor kunnen zorgen dat een strategie wordt doorleefd?

Vier fasen in initiatieproces van een strategische verandering:
1.Voorstellingsfase
2.Signaleringsfase
3.Revisiefase
4.Activeringsfase

Hoe zorgen we dat strategie wordt vertaald naar alle niveaus van de organisatie?

1.Communiceer over de verandering en de onderliggende oorzaken en concretiseer deze door aangegeven wat er verwacht wordt van de betrokkenen
2.Betrek en benut kennis en ervaring van betrokkenen en welke consequenties dit heeft voor hun eigen rol en werkzaamheden.
3.Zorg voor:
a.Voldoende geld
b.Voldoende mankracht
c.Voldoende kennis
d.Voldoende tijd

Hoe kan strategie omgezet worden in concrete veranderingen?

Strategie vertalen in drie tot vijf thema’s die de value propositie van een bedrijf beschrijven Ieder thema bestaat uit een keten van oorzaak- en gevolgrelaties waarmee doelstellingen, sturingsparameters, activiteiten en initiatieven met elkaar verbonden worden. Het samenstel van thema’s helt de eigen opdrachten (consistentie) en gezamenlijke opdrachten (samenhang) af te leiden en te bepalen wat met wie moet gebeuren om de value propositie te realiseren.

Hoe stellen we vast of de strategie en het strategieproces effectief zijn?

1.Doelgerichte – beoordeelt de mate waarin gestelde doelen behaald zijn
2.Vergelijkende – effectiviteit vergelijken met andere organisatie
3.Verbeterings – in hoeverre strategie heeft ontwikkeld of aangepast
4.Nomatieve – vergelijking met het ideaaltype (standards of the fields)

Wat zijn de drie hoofdbestanddelen van het scenario proces?

Identificatie en analyse van vaststaande elementen: wat gaat zeker gebeuren?
In kaart brengen van afhankelijkheden: wat is het verwachte effect op bedrijfsvoering?
Ontwikkeling van drie (maximaal 4) scenario's afhankelijk van overgebleven onzekerheden

Doel: loskomen van de dagelijkse werkelijkheid. Bestaande modellen en assumpties gaan op de schop om een blik op de toekomst te werpen.

Wat is het nut van een stakeholder analyse en wat zijn hun soorten?

Door ze in te delen in primair en secundair en hun belangen en invloed te achterhalen, kun je beter inspelen op hun verwachtingen. Zijn verschillende soorten:

Minimale inspanning (macht laag en mate van belang laag)
Geïnformeerd houden (macht laag en mate van belang hoog)
Trevreden houden (macht hoog, mate van belang laag)
Maximale inspanning (macht hoog, mate van belang hoog)

De vragen op deze pagina komen uit de samenvatting van het volgende studiemateriaal:

Het veranderboek 70 vragen van managers over organisatieverandering | 9789081091459 | Steven ten Have, et al

Bekijk samenvatting

Een unieke studie- en oefentool
Nooit meer iets twee keer studeren
Haal de cijfers waar je op hoopt
100% zeker alles onthouden

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

Onderwerpen die gerelateerd zijn aan Strategie: het richting geven aan verandering