Startpagina / Samenvattingen / Class notes - HRM 1 / beoordeling-mw-leidinggevend

Prestatiebeoordeling en prestatiemanagement

79 belangrijke vragen over Prestatiebeoordeling en prestatiemanagement

Wat is de "tussen personen doelstelling" van prestatiemanagement

traditionele beheersmatige toepassingen

prestatie evalueren
bepalen beloning
promotie
salarisstijging
mutaties
roulaties
ontslagen

Wat is de "binnen personen doelstelling" van prestatiemanagement

individu ontvangt feedback op zijn sterke en zwakke punten en evaluatie geeft richtsnoer voor bijsturing en ontwikkeling: op individueel niveau

feedback op presteren
assessment sterkten en zwakten
identificatie van trainingsbehoefte

Wat is gebruik prestatiemanagement voor consolideren globale HR aanpak

strategisch aspect / beslissingen op macroniveau: gebruik prestatiemanagement voor

personeelsplanning
trainingsplanning/programma's
creeren van groeigeorienteerd klimaat binnen de organisatie

Waaruit bestaat de gedragsgerichte benadering bij beoordeling

subjectieve criteria. WN worden beoordeeld op grond van gedragingen en geleverde inspanningen

Waaruit bestaat de resultaatgerichte benadering

objectieve criteria. WN worden beoordeeld op geproduceerde output, zowel kwantiteit als kwaliteit

Definitie paarsgewijze rangschikking

elk van de medewerkers paarsgewijs vergelijken en zo tot een rangschikking komen

Definitie globale rangschikking

medewerkers rangschikken van de beste tot de slechtste

Definitie rangschikking binnen criteriumconstructen

globale rangschikking per criteriumconstruct - > bied mogelijkheid tot feedback en heeft geen holistische aanpak (= voordeel)

Definitie rangschikken met verplichte scheiding

rangschikking met spreiding waarbij verplicht percentage in groep 1, 2, 3, 4 of 5 moet vallen

Wat zijn de nadelen van globale rangschikking

impliceert competitie element
weerstand bij leidinggevenden zowel als WN
praktische problemen bij veel medewerkers
geen nuanceringen mogelijk
niet bruikbaar voor feedback

Wat is een grafische beoordelingsschaal

op schaal punt aankruisen dat overeenkomst met evaluatie van prestatie MW. schalen varieren van "kaal" ( zonder cijfers en omschrijvingen ) tot semantische differentiaal ( kwalificaties aan 2 uiteinden, score bij kruisje tussenin )

Voor en nadelen grafische beoordelingsschaal

voordeel: eenvoud
nadeel: onduidelijke definiering criteriumconstructen en vatbaar voor allerlei beoordelingseffecten ( halo effect )

Wat is gedragsverankerende observatieschaal

schalen bevatten gedragsvoorbeelden voor verschillende prestatieniveaus. competenties en prestatieniveaus worden gedefinieerd in gedragsgerichte termen, totaalscore per gemeten construct berekend

Benoem de fasen van constructie gedragsverankerende beoordelingsschalen

inventarisatie relevante gedragingen-> groeperen in competenties
checken van groeperingen dmv controlegroep medewerkers, geen overeenstemming -> vallen af
voorlopige lijst voorleggen aan nog andere groep medewerkers
toekennen schaalwaarde aan gedragingen

Voor en nadelen gedragsverankerende observatieschaal

nadeel: voorbereiding tijdsintensief
nadeel: vertekening indien gekozen gedragsankers niet representatief zijn
voordeel: competenties en prestatieniveaus duidelijk omschreven
voordeel: beoordeelden en beoordelaars werken actief mee aan ontwikkeling van beoordelingsschalen en staan positief tegenover de schalen

Wat is gemengde standaardschaal bij beoordeling

schalen bevatten gedragsvoorbeelden. schalen meten altijd diverse constructen. bij elk construct heeft een item betrekking op uitstekende prestatie, een item op gemiddelde en een item op slechte prestatie

Voor en nadelen gemengde standaardschaal bij beoordeling

voordeel: makkelijke beoordelingstaak
nadeel: complexiteit scoringssysteem ( beoordelingen worden dmv statistische procedures omgezet tot beoordeling per construct )

Definitie methode van kritische elementen

per job handelingen bepalen die rechtstreeks betekenisvol zijn voor succes of mislukken = kritische elementen. beoordelaar stips kritische elementen aan die zich hebben voorgedaan in de te beoordelen periode

Voor en nadelen kritische elementen methode

voordeel: evaluerend referentiekader is vervangen door beschrijvend referentiekader
nadeel: weinig te gebruiken bij zuivere beoordeling, wel geschikt voor coaching

valkuil: mogelijk gebrek aan representativiteit van de incidenten

Definitie narratieve beoordeling

beoordelaar legt gedrag van beoordeelde schriftelijk vast = essaybenadering, hetzij gestructureerd of ongestructureerd

Voordelen en nadelen narratieve beoordelingsmethode

voordelen: goed voorbereid gesprek, relevante informatie, gedetailleerde en specifieke voorbeelden
nadeel: veel werk van beoordelaar

Wat is management by objectives methode bij beoordeling

personeelslid dat werkt onder systeem van management by objectives wordt geevalueerd op grond van doelstellingen die hij samen met zijn leidinggevende heeft opgesteld en gedefinieerd. gewoonlijk stelt MW zelf de evaluatie op waarna deze besproken wordt met leidinggevende

Waarin verschilt MBO ( management by objectives ) van reguliere beoordelingen

persoon wordt niet geevalueerd, er wordt bekeken of de doelstellingen gerealiseerd zijn
standaarden niet meer door management opgesteld maar afspraak tussen MW en management

wat is de doelstelling bij MBO ( management by objectives)

totale eindresultaat waarop streven van onderneming / afdeling gericht is. formulering SMART : specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch, tijdsgebonden

Wat is het resultaat bij MBO ( management by objectives)

concrete realisatie op deelvlak van gestelde doel

Wat zijn de indicatoren bij MBO ( management by objectives )

realisaties die nog geen eigenlijke resultaten zijn maar waaraan we kunnen zien dat een stuk van de weg is afgelegd

Voordelen en nadelen van MBO bij beoordeling

voordeel: overschakelen van evaluatie naar zelfanalyse, methode houdt zich aan de feiten, en toekomst staat centraal -> ontwikkeling individu centraal
voordeel: gerelateerd aan omgevingsfactoren
nadeel: tijdsintensief, formulering van doelstellingen, effectiviteit afhankelijk van de vaardigheden en maturiteit van leidinggevende en medewerker

Wie beoordeelt - geef de verschillende types beoordelaars

leidinggevende
peers ( collega's )
medewerkers ( bottom up )
zelfbeoordeling
hogere leidinggevende
andere stakeholders
multi source feedback

Wanneer wordt beoordeling door leidinggevende gebruikt

wordt in 80 procent van de gevallen gebruikt = top-down feedback. leidinggevende beoordeelt MW want MW moet immers instructie van leidinggevende opvolgen en leidinggevende kent (werk) MW het best - vooral bij taakgerelateerde resultaten

Beperkingen beoordeling door leidinggevende

minder eenvoudig interpersoonlijk gedrag te taxeren - vooral bij teamverband
medewerkers doen zich beter voor als leidinggevende in de buurt is "impression management"

Voordelen beoordeling door peers

nauwe samenwerking -> observatie van zowel taakgericht als interpersoonlijk gedrag
belangrijk deel van de prestatieverschillen bij beoordeelden waargenomen en aanwezigheid peers minder invloed op gedragingen
meer collega's -> substantiele verhoging betrouwbaarheid

Nadelen beoordeling door peers

bezorgdheid over machtsstructuur
leidinggevende overtuigd van vertekend beeld bij peerbeoordeling

* mildheidstendens ( door vriendschap )
* centrale tendentie - weigering onderscheid te maken tussen goede en slechte presteerders

Kenmerken beoordeling door medewerkers

bottom up feedback: MW informatiebron om interpersoonlijke stijl van managers te evalueren

Nadelen beoordeling door medewerkers

- zowel leidinggevende als MW niet op hun gemak

Wat zijn de voorwaarden voor slagen van beoordeling door medewerkers

beoordeling anoniem
groot aantal MW moet leidinggevende evalueren
vertrouwensbasis tussen leidinggevende en MW

Welke condities reduceren de mildheidstendens bij zelfbeoordeling

minder mild als beoordelaar weet dat beoordeling wordt vergeleken met objectieve maatstaf
minder vertekende beoordeling als beoordelaar uitgebreide prestatiefeedback ontvangt
toevoegen accomplishment statements aan beoordeling

Kenmerken beoordeling door hogere leidinggevende

hoger management heeft weinig mogelijkheden de beoordeelde te observeren -> rol hoger management meer indirect

Wat is de rol van het hoger management bij beoordeling

inzien beoordelingen door direct leidinggevende, controleren, goedkeuren
bepaling van doelstelling -> daaruit volgt bepaling criteriumconstructen

Kenmerken beoordeling door andere stakeholders

beoordeling door interne klanten, externe klanten, leveranciers, of gebruik maken van mystery shoppers

Waaruit is multi source feedback ontstaan

kruising tussen drie gebieden

assessment
performance management ( performance feedback )
employee opinion survey ( organisational survey )

Definitie multi source feedback

informatie over het werkgedrag van een persoon, die op al dan niet gestructureerde wijze - aan de hand van vooraf bepaalde competenties en bij verschillende beoordelaars - wordt verzameld met als doel de persoon aan de hand van deze informatie inzicht te geven in de effectiviteit van zijn functioneren

Uit welke beoordelaars bestaat 720 graden feedback ( Azie )

beoordeelde
leidinggevende
collega's
klanten
medewerkers
leveranciers
partner van joint ventures
familie van focale persoon ( vrouw, broers, zussen, etc. )

Benoem de 3 fasen van multi source feedback

pretraject : bestudering organisationele klimaat en context
fase 2: multi source feedbacksysteem wordt geoperationaliseerd

       * identificeren en kiezen beoordelaars
       * ontwikkeling multi source feedbackinstrument
               . generiek of op maat gemaakt
               . schriftelijk of webbased

post multisource feedback : feedbackrapport, laatste fase eindigt met coaching

Wat zijn blind spots bij multi source feedback

competenties waarbij een grote discrepantie bestaat tussen het eigen oordeel en het oordeel van anderen

Aan welke voorwaarden dienen de competenties voor multi source feedback te voldoen

ontwikkelbaar
afgestemd op de organisatiestrategie
onafhankelijk van elkaar
beperkt aantal

Voorwaarden bij multi source feedback

beste te gebruiken bij ontwikkeling
anonimiteit beoordelaars garanderen
bij voorkeur werken met externe coach
vertrouwelijkheid ( alleen externe coach en beoordeelde inzicht in rapport )
stok achter de deur - rate accountability : na beoordeling inderdaad investering in ontwikkeling

Onder welke condities maakt multi source feedback een grotere kans om te leiden tot prestatieverbetering

feedback geeft aan dat verandering noodzakelijk is
focale persoon voelt zelf aan dat gedrag dient te veranderen
focale persoon reageert positief op feedback
focale persoon gelooft dat de verandering haalbaar is
focale persoon stelt passende doelen om te veranderen
focale persoon voert ontwikkelingsgerichte activiteiten uit

Beschrijf rater error training

beoordelaars leren om geen "beoordelingsfouten" te maken ... ook wel genoemd "beoordelingseffecten" of "beoordelingstendensen"

Beschrijf performance dimension training

trainingsaanpak legt de nadruk op het expliciteren van de te beoordelen criteriumconstructen -> hiermee hoopt men het halo effect te voorkomen

Wat is de prestatietheorie bij referentietraining

een prestatietheorie expliceert aan beoordelaars welke criteriumconstructen en gedragingen door een organisatie als echt waardevol worden gezien om de organisationele doelstellingen te bereiken

Welke combinatie van trainingen zorgt voor de grootste nauwkeurigheid ( woehr en huffcutt )

frame of referencetraining en behavioral observation training

Wat is het eerste indruk effect

neiging beoordelaars om systematisch hun globale impressie van een persoon binnen enkele minuten te vormen -> doorsijpelen in jaarlijkse beoordelingen

Wat is centrale tendentie

neiging van beoordelaar om systematisch extreem hoge en extreem lage beoordelingen te vermijden en dus alleen het centrale punt te gebruiken

Wat is projectie ( klooneffect)

neiging beoordelaar om WN systematisch beter te beoordelen naarmate deze in gedrag en persoonlijkheid meer overeenkomsten vertonen met beoordelaar

Wat is het paard van troje effect

neiging beoordelaar om WN systematisch iets minder goed te beoordelen omdat ze vrezen dat WN hen op de carriereladder zal overvleugelen

Definitie referentiekader ( gespreksmodaliteit)

hoofdzakelijk de visie van de beoordelaar versus zo getrouw mogelijk het interne referentiekader van de MW verkennen en respecteren

Definitie communicatierichting ( gespreksmodaliteit)

eenrichtingsverkeer ( top-down ) versus tweerichtingsverkeer, dialoog voornamelijk down - top

Definitie motivatie ( gespreksmodaliteit )

extrinsiek gemotiveerd ( sancties of bedreigingen, beloningen of promotiemogelijkheden ) versus intrinsiek gemotiveerd ( groeistimulering, begripvol en stimuleren luisteren en praten )

Definitie directiviteit ( gespreksmodaliteit )

directief geleid ( leiding en structuur in handen van de sterkste partij ) versus niet directief geleid ( beoordelaar geeft diagnose en eventuele oplossing uit handen aan MW )

Kenmerken van een tell and sell gesprek

extreem directief, eenrichtingscommunicatie in neergaande beweging, lokt extrinsieke motivatie uit

Fases van een tell and sell gesprek

opsommen positieve punten
onder de loep nemen negatieve punten

-> defensieve houding
-> strijd eindigt met capitulatie van de zwakke partij

Nadelen van een tell and sell gesprek

risico op jaknikkers
geen garantie op motivatie bij MW
methode roept weerstand op
lange termijn : verlies van vertrouwen, gebrek aan leermogelijkheden, afhankelijke positie ten opzichte van beoordelaar

Voordelen van een tell and sell gesprek

resultaat (mogelijk) bij nieuwe, onervaren en onzekere WN
resultaat (mogelijk) bij lage taakvolwassenheid van WN
gesprek voor beoordelaar flinke tijdsbesparing

Kenmerken problem solving gesprek

extreem niet directief, beoordelaar treedt op als deskundig partner van MW, tweerichtingscommunicatie

Fases van problem solving gesprek

leidinggevende vraag MW om balans op te maken
MW oppert positieve punten en knelpunten
leidinggevende vraagt naar oplossingen / verbeteringen
voorstellen -> verzoek van leidinggevende aan MW om voorstellen te proberen
wederzijdse concrete afspraken
resultaten besproken in volgend problem solving gesprek

Voordelen van problem solving gesprek

wederzijds belang staat voorop
motivatie MW hoog
hoge vertrouwensbasis

Nadelen van problem solving gesprek

MW zonder ideeen
gesprek dient te passen in heersende structuur en cultuur organisatie
kans dat door MW voorgestelde oplossing/verandering niet strookt met plan van beoordelaar en organisatie

Kenmerken guidance geprek

combinatie tell and listen en problem solving gesprek

Fases guidance gesprek

beoordelaar geeft visie - positieve en negatieve punten
MW geeft visie
leidinggevende en MW zoeken samen naar oplossingen, MW leiding!
leidinggevende leidt denkwerk in goede banen - guidance
samenvatting ( door leidinggevende of MW )
plan met concrete afspraken

Voordelen guidance gesprek

MW mag mening geven
geen contaminatie door te groot overwicht aan louter problem solving
MW gemotiveerd
basis gelegd voor vertrouwen

Nadelen guidance gesprek

dubbele doelstelling : prestaties en coaching

Mogelijke bijdragen van prestatiemanagement aan HRM

motivatie voor presteren = hoog
managers inzicht in capaciteiten MW
functiedefinities en criteria verduidelijkt
zelfinzicht en ontwikkeling worden verhoogd
WN worden competenter
doelen van de organisatie worden duidelijk gemaakt
HR beslissingen verlopen eerlijker
bescherming organisatie tegen procedures van WN
beter en concreter onderscheid tussen goede en slechte presteerders
visie leidinggevende mbt prestaties wordt gecommuniceerd naar WN
organisationele verandering wordt gemakkelijker gemaakt
betrokkenheid en intentie bij organisatie te blijven = hoger

Wat is de 'lag'relatie tussen prestatiemanagement en HR beslissingen

beoordelaar beoordeelt iemand goed omdat hij reeds voor zichzelf besloten heeft dat deze persoon zal promoveren

Wat is de 'lead'relatie tussen prestatiemanagement en HR beslissing

persoon die goed presteert krijgt goede beoordeling en promoveert dus

Aan welke kwaliteitseisen moeten prestatiemanagementsystemen voldoen

gestandaardiseerd beoordelingsinstrument beschikbaar
te beoordelen criteriumconstructen relevant en ondubbelzinnig gedefinieerd
prestatieniveaus geexpliciteerd

Aan welke voorwaarden moet prestatiemanagement voldoen wil het echt impact hebben op de organisatie

besef dat prestatiemanagement in essentie een communicatieproces is in plaats van een meetproces
duidelijke steun door het management noodzakelijk
strikte scheiding tussen organisationele toepassingen en individugebonden toepassingen -> geen contaminatie in doelstellingen. beoordelingsgesprek versus coachingsgesprek -> IOP/POP
zelfbeoordeling, lateralte beoordeling en multi source beoordeling alleen binnen een coachingsgesprek
systeem moet longitudinaal zijn -> vergelijking -> orientatie op de toekomst

Definitie informele evaluaties

informele multi source feedbackprogramma's : leidinggevende bepaalt aan welke personen hij de mening zal vragen. leidinggevende maakt samenvatting en geeft feedback aan MW = aanvulling op formele evaluaties

Invloed gebruik informaticatechnologie bij beoordeling

beoordelingsformulier via pc en doorgestuurd via intranet
electronic performance monitoring ( bijv. bij callcenters )

Manieren van feedbackzoekend gedrag bij medewerkers

monitoring = indirect, MW observeert omgeving en gedragingen van anderen om aanwijzigen te kunnen vinden die dienst kunnen doen als feedback
inquiry = rechtstreeks vragen

De vragen op deze pagina komen uit de samenvatting van het volgende studiemateriaal:

HRM 1

Bekijk samenvatting

Een unieke studie- en oefentool
Nooit meer iets twee keer studeren
Haal de cijfers waar je op hoopt
100% zeker alles onthouden

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

Studiemateriaal generieke omslagafbeelding