Startpagina / Samenvattingen / Leadership in Organizations / medewerker-taak-leider

Power and Influence in Leadership

Q: Wat zijn de uitkomsten in dit model?

Betrokkenheid , doet grote moeite om de taak te volbrengen Medewerking/inwilliging , wil de taak wel volbrengen, maar is er niet enthousiast over dus zal vrij weinig moeite erin stoppen Weerstand , taak weigeren, uitleggen waarom het een onmogelijke taak is, overtuigen van de leider, uitstelgedrag

Q: Wat zijn de beïnvloedingsprocessen in dit model?

Instrumentele inwilliging : als ik het doe, is hij tevreden, krijg ik salarisverhoging/mag ik naar de cursus. Internalisatie : het sluit aan bij de normen/waarden/aanpak die bij jou horen. Identificeert je met de taak. Identificatie : ik wil zo graag die persoon terwille zijn, je identificeert je met die persoon. Motivatie komt voort uit de behoefte aan acceptatie en zelfvertrouwen.

Q: Wat zijn de beïnvloedingstactieken in dit model?

Impression Mangement , voorbeeld stellen, vleien en zelf-promotie Politieke tactieken , beïnvloeden van organisatorische besluiten of voordelen te krijgen bij individuen of een groep, zorgen dat jouw punten op de agenda voor een vergadering komen Proactieve tactieken , volger een nieuwe taak geven, veranderen van de procedures van de huidige taak, hulp bieden bij een taak

Q: Wat zijn de bij de proactieve tactieken de kern- en overige tactieken?

Kerntactieken: Rationele overtuiging , gebruik van uitleg, logische argumenten en feiten Consultatie , target person vragen te helpen bij het plannen van de taak, bedenken van een strategie Samenwerking , een aanvraag om de benodigde bronnen te leveren, wanneer de target person aangeeft te willen helpen Inspiratie , een op emotie gebaseerde poging Overige tactieken: Matig effectief: voordelen toelichten, vleierij, persoonlijk verzoek, exchange Nauwelijks effectief: coalitie, legitimatie, druk

9 belangrijke vragen over Power and Influence in Leadership

Wat zijn de uitkomsten in dit model?

Betrokkenheid, doet grote moeite om de taak te volbrengen
Medewerking/inwilliging, wil de taak wel volbrengen, maar is er niet enthousiast over dus zal vrij weinig moeite erin stoppen
Weerstand, taak weigeren, uitleggen waarom het een onmogelijke taak is, overtuigen van de leider, uitstelgedrag

Wat zijn de beïnvloedingsprocessen in dit model?

Instrumentele inwilliging: als ik het doe, is hij tevreden, krijg ik salarisverhoging/mag ik naar de cursus.
Internalisatie: het sluit aan bij de normen/waarden/aanpak die bij jou horen. Identificeert je met de taak.
Identificatie: ik wil zo graag die persoon terwille zijn, je identificeert je met die persoon. Motivatie komt voort uit de behoefte aan acceptatie en zelfvertrouwen.

Wat zijn de beïnvloedingstactieken in dit model?

Impression Mangement, voorbeeld stellen, vleien en zelf-promotie
Politieke tactieken, beïnvloeden van organisatorische besluiten of voordelen te krijgen bij individuen of een groep, zorgen dat jouw punten op de agenda voor een vergadering komen
Proactieve tactieken, volger een nieuwe taak geven, veranderen van de procedures van de huidige taak, hulp bieden bij een taak

Wat zijn de bij de proactieve tactieken de kern- en overige tactieken?

Kerntactieken:

Rationele overtuiging, gebruik van uitleg, logische argumenten en feiten
Consultatie, target person vragen te helpen bij het plannen van de taak, bedenken van een strategie
Samenwerking, een aanvraag om de benodigde bronnen te leveren, wanneer de target person aangeeft te willen helpen
Inspiratie, een op emotie gebaseerde poging

Overige tactieken:

Matig effectief: voordelen toelichten, vleierij, persoonlijk verzoek, exchange
Nauwelijks effectief: coalitie, legitimatie, druk

Wat zijn de hoge en lage LMX kwaliteit?

Leader-Member Exchange Theory. Idee is: leider heeft een unieke relatie met elke medewerker. In regelmatige interacties definiëren ze gezamenlijk de rol van de medewerker > inzet, loyaliteit etc. in ruil voor voordelen

Hoge: Speciale uitwisselingsrelatie & Hoge inzet en loyaliteit van medewerker & Veel steun en voordelen van leider voor medewerker & Medewerker is “luitenant”, vertrouwd adviseur
Lage: Beperkte uitwisselingsrelatie & Medewerker voldoet aan formele rol- en taakeisen & Standaard ‘voordelen’ van leider voor medewerker & Medewerker is “betaalde kracht”

Wat zijn de voorspellers bij LMX onderzoek?

Gelijkheid van waarden en persoonlijkheid.

Hoe kijken volgers naar leiders' effectiviteit?

Afhankelijk van teamprestatie-indicatoren
Directe en zichbare leidersgedragingen
Situationele factoren
Leider competentie én intenties
Humeur van volgers

Welke 2 fases zijn er in de Two-Stage Attribution Model?

Fase 1: leider probeert de oorzaak te vinden van de slechte prestatie
Fase 2: leider probeert een gepaste reactie te vinden

Wanneer is een externe attributie bij het Two-Stage Attribution Model meer verwacht?

Als de medewerker geen historie heeft van slechte prestaties op dezelfde soort taken
De medewerker presteert op andere taken wel goed
De medewerker doet het even goed als anderen in dezelfde situatie
De effecten van de slechte prestatie zijn niet schadelijk of serieus
De managers is afhankelijk van de medewerker voor zijn/haar eigen succes
De medewerker heeft andere kwaliteiten
De medewerker heeft zijn/haar excuses aangeboden
Bewijs dat het door externe factoren komt