Samenvatting: Management Control Cip 67 | 9789013021332 | Maurice Franssen, et al

Lees hier de samenvatting en de meest belangrijke oefenvragen van Management control Cip 67 | 9789013021332 | Maurice Franssen; Freek Schepers

• 2 Management control systemen

  Dit is een preview. Er zijn 3 andere flashcards beschikbaar voor hoofdstuk 2
  Laat hier meer flashcards zien

• 7-S model van Peter & Waterman

  Model om een nulmeting uit te voeren van de kwaliteit van het management control systeem van een organisatie.

   

  Het 7-S model is als instrument voor een nulmeting goed geschikt, alhoewel de aansluiting naar methoden en technieken van management control minder voor de hand ligt.

   

• Objects of control van Merchant

  Dit model voor nulmeting stelt dat 3 controls in een organisatie in evenwicht moeten zijn om een optimale beheersing te realiseren:

  • personnel en cultural controls
  • action controls
  • result controls

   

   

• Levers of control van Simon

  Beschrijft een 4-tal systemen in organisaties die kunnen bijdragen aan realisatie van de strategie:

  • diagnostic control systems; stellen van kristische succesfactoren, prestatie-indicatoren en meten en evalueren van prestaties die moeten bijdragen aan het realiseren van de strategie
  • boundary systems; geeft de grenzen aan die de werknemers niet mogen overtreden
  • beliefs systems; door het uitdragen van de missie, visie, waarden en normen van de organisatie, de werknemers stimuleren om de doelstellingen te realiseren
  • interactive control systems; het delen en communiceren van de strategische ontwikkelingen met de medewerkers staat centraal

   

• Management control drieluik

  Doet dienst als denkmodel om onderlinge verbanden tussen de elementen van een management control systeem te tonen.

  Het bestaat uit 4 onderdelen:

  • structuur en beleid
  • planning en controlcyclus
  • methoden en technieken
  • inrichtingsproces

• De nulmeting volgens het management control drieluik kan in hoofdlijnen op een viertal dimensies betrekking hebben:

  • Zijn de drie pijlers in evenwicht?
  • Is de planning & controlcyclus aan de maat?
  • Zijn de methoden en technieken adequaat ontwikkeld?
  • Lukt het om het beheersingssysteem te implementeren in de organisatie?

• 3 Doelstellingen en groeimodel van control

  Dit is een preview. Er zijn 7 andere flashcards beschikbaar voor hoofdstuk 3
  Laat hier meer flashcards zien

• Welke viertal stappen worden opeenvolgend voortdurend doorlopen?

  • Plan (plannen); het opstellen van doelstellingen en het ter beschikking stellen van middelen voor de uitvoering van het beleid om de doelstellingen te realiseren.
  • Do (uitvoeren); het beleid wordt in praktijk gebracht. Tevens zal in deze fase de registratie van de feitelijke prestaties plaatsvinden tbv de checkfase.
  • Check (analyseren); in deze fase wordt vastgesteld op de geplande doelstellingen daadwerkelijk zijn gerealiseerd.
  • Act (bijsturen); indien de gerealiseerde resultaten afwijken van de geplande doelstellingen, dient bijsturing plaats te vinden.

• 5 Financial control

  Dit is een preview. Er zijn 17 andere flashcards beschikbaar voor hoofdstuk 5
  Laat hier meer flashcards zien

• De eerste beheersingsdoelstelling financial control

  Dit vormt vaak de randvoorwaarde voor de financiele continuiteit van de organisatie 

• Wat is de primaire doelstelling van financial control?

  Om de planning & controlcyclus in te richten zodat de organisatie wordt voorzien van betrouwbare financiele informatie

• Indeling van de planning- & controlcyclus van de beheersdoelstelling financial control: (Deming-cirkel)

  • Plan: in de planfase wordt gebruik gemaakt van begrotingen
  • Do: in de uitvoeringsfase wordt de financiele adminsitratie gevoerd incl. alle bijbehorende subadministraties
  • Check: in de checkfase worden de geplande resultaten vergeleken met de gerealiseerde resultaten
  • Act: De laatste fase waarin organisaties in staat zijn tussentijds bij te sturen om de gestelde doelstellingen te (blijven) realiseren.

• Wat is het verschil tussen de jaarbegroting en de meerjarenbegroting?

  De jaarbegroting is voor de korte termijn, het komende jaar. Terwijl de meerjarenbegroting is voor de middellange termijn, in het algemeen van 5 jaar.

  De jaarbegroting heeft een hoger voorspellend vemogen doordat de tijdhorizon korter is en de parameters betrouwbaarder kunnen worden geschat.