Startpagina / Samenvattingen / Michael Porter: de essentie / bedrijfstak-krachten-winstgevendheid

Wat is competitie? - De vijf krachten: concurreren om winst

Q: Doel van het 5K model

Op basis van de externe analyse een oordeel te geven over de structurele aantrekkelijkheid van een bedrijfstak een prognose te maken over de aantrekkelijkheid in de toekomst na te gaan wat het effect van handelingen /besluiten van het eigen bedrijf kunnen zijn op de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak conclusies te trekken over concurrentie intensiteit. ( let op; model mag niet worden toegepast voor analyse van de concurrenten, wel voor conclusies uit de analyse) De sterkte van de verschillende krachten hebben effect op de prijzen, kosten en investeringen om te concurreren en daarmee bepalend voor de winstgevendheid van de bedrijfstak

Q: Wat zijn de vijf krachten?*

-Intensiteit rivaliteit onder bestaande concurrenten > kosten + / prijs - -De onderhandelingsmacht van afnemers > prijs - -De onderhandelingsmacht van leveranciers > kosten + -De dreiging van substituten > prijs - -De dreiging van nieuwe toetreders > prijs -

Q: Wat is de grootste misvatting met betrekking tot het vijf krachten model?

Dat het vaststelt of bedrijfstak aantrekkelijk of onaantrekkelijk is. Je gebruikt dit kader nl. om inzicht te krijgen in prestaties van je bedrijfstak en die van je bedrijf .

61 belangrijke vragen over Wat is competitie? - De vijf krachten: concurreren om winst

Doel van het 5K model

Op basis van de externe analyse een oordeel te geven over de structurele aantrekkelijkheid van een bedrijfstak
een prognose te maken over de aantrekkelijkheid in de toekomst
na te gaan wat het effect van handelingen/besluiten van het eigen bedrijf kunnen zijn op de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak
conclusies te trekken over concurrentie intensiteit. ( let op; model mag niet worden toegepast voor analyse van de concurrenten, wel voor conclusies uit de analyse)

De sterkte van de verschillende krachten hebben effect op de prijzen, kosten en investeringen om te concurreren en daarmee bepalend voor de winstgevendheid van de bedrijfstak

Wat is het principe van vijf krachten model?

In elke bedrijfstak is er een beperkt aantal structurele krachten aan het werk dat een systematische impact heeft op de winstgevendheid in een voorspelbare richting.

Hoe verhoudt de swot zich t.o. het 5-krachtenmodel?

Vøør de 5-krachten was de swot het algemeen geldende kader waarmee de omgeving in kaart werd gebracht. Hier ontbreken echter coherente economische principes. De swot is vaak enkel een lijst met punten die - in tegenstelling tot de 5-krachten - niet verankerd zit in feiten en analyse. ). (p45-46)

Wat zijn de vijf krachten?*

-Intensiteit rivaliteit onder bestaande concurrenten > kosten + / prijs -
-De onderhandelingsmacht van afnemers > prijs -
-De onderhandelingsmacht van leveranciers > kosten +
-De dreiging van substituten > prijs -
-De dreiging van nieuwe toetreders > prijs -

Welke vijf krachten bepalen de structuur van de bedrijfstak?

1- intensiteit vd rivaliteit onder bestaande concurrenten
2- onderhandelingskracht vd afnemers ( klanten vd bedrijfstak)
3- onderhandelingskracht vd leveranciers
4- de dreiging van substituten
5- de dreiging van nieuwe toetreders

Wat is de grootste misvatting met betrekking tot het vijf krachten model?

Dat het vaststelt of bedrijfstak aantrekkelijk of onaantrekkelijk is. Je gebruikt dit kader nl. om inzicht te krijgen in prestaties van je bedrijfstak en die van je bedrijf.

Conclusies op basis van de 5K

hoe hoger /groter de krachten - hoe lager de winstgevendheid en aantrekkelijkheid van de bedrijfstak
het gaat bepaald niet om een momentopname maar om het waarnemen van de tendens

the point is not to declare the industry attractive or unattractive but to understand the underpinnings of competition and the root causes profitability

Waar draait competitie om en wat is de grootste misvatting m.b.t. competitie?

Dat het gaat om verslaan rivalen met verkoop maken. Nee, het gaat erom dat je winst maakt.

Wat bepaalt de macht van leveranciers en afnemers?

1. hun grootte en concentratie rond een gefragmenteerde bedr. tak. (welk % vertegenwoordigt die in de aan- of verkopen?)
2. de mate waarin de bedr. tak nood heeft aan hen
3. de hoogte van overstapkosten naar een ander of het gemak van inruilbaarheid van leverancier of afnemer
4. de mate van de geboden differentiatie in service of dienst. Gebrek aan differentiatie maakt het product gelijk aan die van de concurrentie
5. de geloofwaardigheid van kunnen dreigen met verticale integratie. (cf. verpakkingsprijzen van producenten van fris en bierdranken)
(pp51-52)

3 misvattingen over het verband tussen de structuur en de winstgevendheid van de bedrijfstak

1. Onder de oppervlakte zijn altijd dezelfde 5 krachten aan het werk. Hoe verschillend de bedrijfstak ook mag zijn. Hoewel hun sterkte en relatieve gewicht kunnen verschillend.
2. De structuur van de bedrijfstak bepaalt winstgevendheid. En niet of deze veel of weinig groeit of wel/niet hightech is of gereguleerd is.
3. De structuur van een bedrijfstak is taai. Ondanks nieuwe technologien. Structurele veranderingen-en daarmee veranderingen in de gemiddelde winstgevendheid van een bedrijfstak - nemen meestal veel tijd in beslag.

Waar is het vijf krachten model NIET voor bedoeld?

Het vijf krachtenmodel is NIET bedoeld om aan te geven of een bedrijfstak aantrekkelijk zou zijn om daar in te gaan investeren of juist te desinvesteren (iets wat bijvoorbeeld een BCG of MABA wel zou doen).

Het model is bedoeld om de krachten in kaart te brengen die ervoor zorgen dat de winstgevendheid van een bedrijfstak hoog of laag is. Het zoekt een verklaring voor huidige en toekomstige winstgevendheid.

Wat bepaalt de macht van substituten?

Het (gebrek aan) verschil in waarde en prijs tov de producten of diensten die voorzien in dezelfde basisbehoefte als het product van de bedr. tak, maar op een andere manier. (p52)

Waar gaat het kader van de 5 krachten over?

Over de competitie waarmee je te maken hebt en het geeft je de basis om superieure prestaties te meten. Het verklaart de gemiddelde prijzen en kosten van de bedrijfstak en daarmee de gemiddelde winstgevendheid van de bedrijfstak die je probeert te evenaren.

Welke misvattingen over structuur en winstgevendheid stelt porter aan de kaak?

1- hoezeer bedrijfstakken aan de oppervlakte op elkaar lijken, toch zelfde krachten aan het werk - echter verschillen ze in sterkte en gewicht relatief
2- de structuur bepaald winstgevendheid - niet groei vd tak of hightech of regulering wel of niet of product/dienst
3- structuur vd bedrijfstak, voorbij beginfase, blijft lange tijd stabiel
Structurele veranderingen met effect op gemid winstgevendheid
neemt lange tijd in beslag

Waarom is de SWOT volgens Porter een zwakkere tool dan het vijf-krachten model?

Het is een willekeurige opsomming van items verdeeld in 4 onderdelen. Er liggen geen coherente economische principes aan ten grondslag.

Verandert de structuur van de bedrijfstak snel?

Nee. De structuur is over het algemeen heel stabiel. Structurele verandering – en daarmee verandering in gemiddelde winstgevendheid van een bedrijfstak, neemt veel tijd in beslag.

Wat verklaart het vijf krachten model?

Het vijf krachten model verklaart de gemiddelde prijzen en kosten van de bedrijfstak en daarmee de gemiddelde winstgevendheid de bedrijfstak die je probeert te evenaren.

Wat bepaalt de hoogte v/d rivaliteit onder bestaande concurrenten?

als de rivaliteit intens is, concurreren de bedrijven de waarde die ze creëren weg, door haar a/d klanten door te geven in lagere prijzen. of door haar te laten oplossen i/d hogere kosten van concurrentie.
1. hoeveelheid concurrenten of dezelfde omvang en macht
2. trage groei: dit lokt gevechten om marktaandeel uit
3. hoge uittredingsbarrieres: overcapaciteit is meestal nadelig voor de winstgevendheid v/e bedr. tak
4. irrationeel vasthouden a/d bedr. activiteit (als financiële prestaties niet het voornaamste doel zijn)
(p57)

Wat zijn andere belangrijke factoren die een rol kunnen spelen?

Aanvullend factoren, naast vijf krachten, die belangrijk zijn maar niet structureel.
1)Regulering door de overheid (voorbeeld Techneco BRL certificering)
2)Technologie
Bijv. internet maakt zoeken op prijs gemakkelijker > lagere winstgevendheid bedrijfstak > structuur veranderd > technologie zorgt dat macht van afnemers groeit.
3)Bedrijfstak die snel groeit (niet perse aantrekkelijk, veel gemaakte foute aanname.
Bijv. lage toetredingsbarrieres, zorgt voor hoop nieuwe rivalen.
4)Complementen (producten/diensten die in combinatie met huidige product/dienst worden gebruikt.
Bijv. computer hardware en software
!! Deze factoren hebben invloed op winstgevendheid via de impact op vijf krachten.

Wanneer zijn afnemers (klanten) meer prijsgevoelig?

- als wat ze kopen ongedifferentieerd is
- relatief duur is vergeleken met hun andere kosten of hun inkomsten
- niet zoveel gevolgen heeft voor hun eigen prestaties

Wat is belangrijkste factor voor de winstgevendheid van de bedrijfstak?

De structuur met de vijf krachten met elk een duidelijke directe en voorspelbare relatie tot de winstgevendheid van bedrijfstak. Niet de groei, hightech of niet, regulatie of niet, productie of dienstverlening.

Welke factoren zijn belangrijk maar niet structureel bij het bepalen van de aantrekkelijkheid van de bedr. tak?

p57

Wat voor invloed heeft de macht van afnemers?

Machtige afnemers zullen de prijzen drukken of eisen dat er meer waarde in het product wordt verwerkt. Daardoor eigenen ze meer van de waarde voor zichzelf toe.

Voorbeeld: Cement industrie. In VS veel grote bouwbedrijven flink % van de omzet voor hun rekening. Met de invloed onderhandelen ze voor lagere prijs. In Mexico andersom. Veel kleine afnemers, enkele grote producenten.

Wanneer is de rivaliteit intens?

1. Wanneer er veel concurrenten zijn of ze ongeveer dezelfde macht en omvang hebben.
2. Trage groei in de bedrijfstak
3. Hoge uitgangsbarrieres
4. Irrationele vasthoudendheid aan bedrijfsactiviteiten

Verandert de structuur van bedrijfstak snel?

Nee, deze is lang stabiel. Gemiddelde winstgevendheid is stabiel. Echter structuur is niet statisch maar dynamisch. Kunst is op veranderingen in structuur te anticiperen en uit te buiten.

Wat is het doel van het vijf krachten model?

Op basis van de externe analyse, een oordeel geven over de structurele aantrekkelijkheid van de bedrijfstak -> Rentabiliteit is een gevolg

Prognose maken over aantrekkelijkheid in toekomst

Na te gaan wat effect van handelingen/besluiten van eigen bedrijf zijn op aantrekkelijkheid van bedrijfstak (bijvoorbeeld: 'gratis internet')

Conclusies te trekken over concurrentie intensiteit (let op: model mag niet worden toegepast voor analyse van concurrentie, wel voor de conclusies uit de analyse)

Kritiek op het model:

Beschrijvend, niet kwantitatief.
Niet geschikt om bedrijfstak te bepalen. Hiervoor is Abell meer geschikt.

Wat is nadeel van SWOT voor verkrijgen inzicht in structuur bedrijfstak?

Geen coherente economische principes.

Wanneer is de macht van afnemers aanwezig?

- als ze geconcentreerd zijn of grote volume afneemt (bijv. CEMEX cement, grote bouwbedrijven als machtige afnemer)
- ongedifferentieerde / gestandaardiseerde producten
- als de kosten voor product in verhouding groot deel uit maken van de kosten/inkomsten afnemer
- de afnemer weinig voordeel haalt uit de koop of onder druk staat

Waarom is SWOT een zwakke tool om bedrijf tegen omgeving af te zetten?

Aan SWOT liggen geen coherente economische principes ten grondslag. Gebruik SWOT bevestigt oude, vastgeroeste principes of persoonlijke agenda.

Welke verschillende soorten toetredingsbarrières zijn er?

- Wordt produceren in grotere hoeveelheden vertaald in lagere kosten per unit? Schaalvoordelen
- Hoe hoog zijn de overstapkosten. Indien hoog dan ook hogere toetredingsbarrières
- Neemt de waarde voor de klant toe als meer klanten een product van een bedrijf gebruiken?
- Wat is de toegangsprijs voor een bedrijf dat de bedrijfstak betreedt? Hoe groot zijn de kapitaalinvesteringen?
- Hebben de gevestigde bedrijven, ongeacht hun omvang, voordelen waar nieuwe toetreders geen toegang toe hebben?
- Beperkt het regeringsbeleid nieuwe toetreders of houdt het ze tegen?
- Wat voor soort tegenwerking kan een potentiële toetreder verwachten van de bestaande aanbieders in de bedrijfstak?

Wat is de rol van kanalen bij de macht van afnemers?

Als aankoopbeslissing van afnemer door kanaal wordt beinvloedt is dit erg belangrijk.
Vb. grote retailer Home Depot die enorme druk op fabrikant DHZ-producten legt.

Welke rol spelen de kanalen waarlangs het product geleverd wordt naar de eindgebruiker?

Deze kunnen zeer machtig zijn. Zeker als ze de aankoopbeslissing van de eindgebruiker beïnvloedt.

Bijvoorbeeld: grote macht van investeringsadviseurs > eindgebruikers leunen op advies, waardoor hoge marge. Of retailers als Home Depot/Lowe's die grote macht hebben richting fabrikanten.

Hoe stel je vast hoe intens de rivaliteit is?

- de bedrijfstak uit veel concurrenten bestaat of als de concurrenten ongeveer dezelfde omvang en macht hebben
- een trage groei gevechten om marktaandeel uitlokt
- hoge uittredingsbarrières bedrijven ervan weerhouden om de bedrijfstak te verlaten
- rivalen irrationeel vasthouden aan hun bedrijfsactiviteiten. D.w.z. als fianciele prestaties niet het voornaamste doel zijn (bijv. overheidssteun).

Welke macht oefenen leveranciers uit?

Het afdwingen van hogere prijzen of gunstigere voorwaarden. In beide gevallen pakken ze meer van de waarde voor zichzelf.

Wanneer treedt prijsconcurrentie het vaakst op?

- Als het aanbod niet gedifferentieerd genoeg is
- rivalen hoge vaste kosten en lage marginale kosten hebben
- capaciteit in grote hoeveelheden moet worden toegevoegd
- het product beperkt houdbaar is

Wanneer is een toeleverancier machtig?*

- Ze groot zijn en geconcentreerd zijn rond een gefragmenteerde bedrijfstak
- De bedrijfstak hen meer nodig heeft dan zij de bedrijfstak
Bijv. china als producent schaars aardmetaal waar Toyota afhankelijk van is). Of gazelle: fietsenwinkel zonder Gazelle is geen serieuze zaak.
- De overstapkosten in zijn voordeel werkt (Gebeurt wanneer bedrijfstak aan hem gebonden is. Bijv. PC markt aan Microsoft)
- Hun producten gedifferentieerd zijn
- Ze geloofwaardig kunnen dreigen met verticale integratie (zelf produceren)
- Geen substituten zijn

Als er 3 of meer aspecten aanwezig zijn, is er sprake van macht.

Wat beinvloedt macht leveranciers?

Groot en geconcentreerd, geen alternatieven, hoge overstapkosten, weinig differentiatie in eindproduct (Intel inside) en geloofwaardige dreiging met verticale integratie.

Wat is de invloed van substituten?*

Producten of diensten die voorzien in dezelfde basisbehoefte als het product van de bedrijfstak, maar op een andere manier, beperken de winstgevendheid.

Wanneer is er dreiging van substituten?*

- Prijs/kwaliteit verhouding (HSL Madrid - Barcelona substituut voor vliegen)
- De overstapkosten laag zijn
- bereidheid van kopers om over te stappen

Noem de meest voorkomende stappen in de analyse van een bedrijfstak

1. Baken de relevante bedrijfstak af aan de hand van zowel zijn product- als geografisch bereik.
2. Stel vast wie de spelers zijn die elk van de krachten vertegenwoordigen en verdeel hen, waar dat van toepassing is, in segmenten
3. Stel vast wat de onderliggende aandrijvers van elke kracht zijn.
4. Doe een stap terug en stel vast wat de overkoepelende structuur van de bedrijfstak is.
5. Analyseer de recente en waarschijnlijke toekomstige veranderingen voor elke kracht
6. Hoe kun je jezelf positioneren t.o.v. de 5 krachten?

Waarom komen substituten vaak onverwachts?

Geen rechtstreeks rivalen.

Waarom moet je extra alert zijn om substituten?*

Ze komen vaak vanuit een andere industrie / onverwachte hoek.

Voorbeeld:
1) Redcoin > verkoop Dvd's
2) Whatsapp - SMS
3 HSL Madrid - Barcelona substituut voor vliegen (bewijs dat subsituur niet altijd goedkoper hoef te zijn. Kan ook hogere waarde zijn)

Is de structuur van de bedrijfstak statisch?

Nee! Deze is dynamisch en feitelijk als de je analyse doet een momentopname. De 5 krachtenanalyse kan je helpen te anticiperen op veranderingen in de structuur en deze uit te buiten.

Wanneer hebben afnemers en leveranciers veel macht?
(Voor allebei kan je zelfde soort vragen stellen)

als ze groot en geconcentreerd zijn rond een gefragmenteerde bedrijfstak;
de bedrijfstak hen meer nodig heeft dan zij de bedrijfstak (en er weinig alternatieven zijn of schaars zijn;
de overstapkosten in hun voordeel werken. Hoge overstapkosten zijn gunstig voor de leveranciers; lage overstapkosten zijn gunstig voor de afnemers.
differentiatie in hun voordeel werkt. Weinig differentiatie in de producten is gunstig voor de afnemers; een goed gedifferentieerd aanbod is gunstig voor de leveranciers.
als ze geloofwaardig kunnen dreigen met verticale integratie (voorwaarts vor de leveranciers; achterwaarts voor de afnemers): zelf het product van de bedrijfstak maken.

Hoe stel je dreiging van substituten vast?

Aantrekkelijkheid prijs-prestatie verhouding t.o.v. eigen product.

Welke invloed heeft de dreiging van nieuwe toetreders?

- drukt de prijs. Hoge prijs is aantrekkelijk voor nieuwe toetreders. Daarom drukt de dreiging van nieuwe toetreders de prijs.
- gevestigde bedrijven moeten meer investeren om het klanten naar hun zin te maken. (dit element verhoogt de barrière voor toetreding)

Hoe stel je de dreiging van substituut vast?

Bekijk vooral of het substituut een aantrekkelijke prijs-kwaliteit verhouding biedt vergeleken met het product vd bedrijfstak

Andere factoren die naast 5-krachten van belang kunnen zijn (niet structureel)?

Regulering door de overheid.
Technologie (bijv. meer prijstransparantie door internet)
Snel groeiende bedrijfstak is niet zonder meer aantrekkelijk. Bepaalde krachten kunnen boventoon voeren.
Complementen: producten of diensten die in combinatie met producten in de bedrijfstak worden aangeboden. Complementen kunnen vraag product bedrijfstak beinvloeden (elektr.auto en oplaadpalen).

Hoe stel je dreiging van nieuwe toetreders vast?

1. Bij welk volume ontstaan evt. schaalvoordelen?
2. Hoe groot zijn overstapkosten voor klanten?
3. Neemt waarde bedrijf voor klant toe als meerdere klanten dit product gebruiken (netwerkeffect)?
4. Benodigde kapitaalinvesteringen en wie wil en kan ze doen?
5. Hebben gevestigde bedrijven voordelen waar nieuwe toetreders geen toegang toe hebben (gedeponeerde handelsmerken, goede locaties, toegang tot distributiekanalen, gevestigde merken).
6. Stimuleert of beperkt regeringsbeleid toetreding?
7. Tegenwerking nieuwe toetreder vanuit bedrijfstak?

Wat is het effect van onderlinge rivaliteit?

-Bij intense rivaliteit = winstgevendheid lager. Bedrijven concurreren de waarde weg die ze creëren door deze aan de klanten door te geven in lagere prijzen of door haar te laten oplossen in hogere kosten van concurrentie.
-Rivaliteit kan zicht uiten in prijzenconcurrentie, reclame, nieuwe producten introduceren en meer service voor klanten.

!!Wanneer concurrentie zich alleen nog op prijs richt is dit destructief voor winstgevendheid.

Hoe stel je mate van rivaliteit onder concurrenten vast?

1. Veel of vergelijkbare omvang concurrenten.
2. Trage groei > gevecht om marktaandeel.
3. Hoge uitgangsbarrieres.
4. Irrationeel vasthouden aan bedrijfsactiviteiten (geen focus op fin. prestaties).

Wanneer is kans op pure prijsconcurrentie het grootst?

- Als aanbod lastig te onderscheiden is / weinig differentiatie
- afnemers lage overstapkosten hebben
- hoge vaste kosten hebben (druk op prijs, omdat elke klant bijdraagt aan dekking van overhead) Bijv. luchtvaartmaatschappij.
- product vergankelijk is (korte plc's). Bijv. camera's > binnen jaar prijserosie, vliegtuigstoel, hotelkamer etc.

Wat is schadelijkst vorm van rivaliteit?

Prijsconcurrentie.

Wat is een goed voorbeeld van een bedrijf die in een prijsgevoelige branche zit, maar toch winstgevenheid is door een goede strategie?

Paccar. Niet op de grote vrachtwagen bedrijven (veel macht / prijsgevoelig), maar op individuele eigenaar. Status, luxe, custom en service zorgen voor 31 % ROIC (bedrijfstak 10,5%).

(Positioneren daar waar de krachten het zwakste zijn)

Waarom zijn er maar vijf krachten?

Omvat relaties die meest fundamenteel zijn voor alle handel.

Hoe bepaal je de omvang van bedreiging van nieuwkomers?

-schaalvoordelen -wordt productie grotere hoeveelheden vertaald in lager kosten per unit? Vb Microsoft heeft ontwikkelingskosten nieuw besturingssysteem binnen paar weken terugverdient

-overstapkosten - vb overstappen naar apple

-netwerkeffect - waarde toename als meerklanten product van bedrijf gebruiken vb Facebook of reputatie /stabiliteit suggereert

- toegangsprijs - kapitaalinvesteringen vb. Farma i versterkingen r&d en marketing

-voordelen waar nieuwe toetreders geen toegang hebben
Vb. Gedeponeerde handelsmerken, locatie en distr kanalen

-regeringsbeleid tov nieuwe toetreders
Richtlijnen, patenten,subsidies etc

-tegenwerking om markt aandeel te behouden

Wat zijn de meest voorkomende stappen in analyse van een bedrijfstak?

1. Afbakenen product- en geografisch bereik.
2. Wie zijn de spelers in vijf krachten en verdeel in segmenten.
3. Wie zijn sterk en wie zijn zwak?
4. Wat zijn de belangrijkste krachten?
5. Recente en waarschijnlijke toekomstige ontwikkelingen?
6. Ideale positie: waar krachten het zwakst zijn, veranderingen uitbuiten of structuur naar jouw voorkeur ombuigen?

Hoe stel je de intensiteit van rivaliteit vast?

-veel concurrenten , veel concurrenten zelfde omvang
-trage groei gevechten om marktaandeel uitlokt
-hoge exit barrières
-rivalen irrationeel vasthouden activiteiten vb. Staatsonderneming nationale trots of reputatie vereist volledige productlijn

Wat beïnvloedt de macht afnemers?

1. Onderhandelingsmacht.
2. Prijsgevoeligheid.

Welke vier niet structurele factoren kunnen belangrijk zijn?

- Regulering doorde overheid
- technologie vb transparantie prijzen online
- groei is geen garantie voor winstgevendheid
- complementen - zesde kracht zoals combi met bijv hardware en software, opladen auto's,

Hoe drukt dreiging nieuwe toetreders de winstgevendheid in twee opzichten?

Hogere prijzen in bedrijfstak zouden toegang voor nieuwe toetreders alleen maar aantrekkelijker maken
Gevestigde bedrijven moeten meestal meer geld uitgeven om het hun klanten naar de zin te maken

De vragen op deze pagina komen uit de samenvatting van het volgende studiemateriaal:

Michael Porter: de essentie | 9789000030553 | Joan Magretta

Bekijk samenvatting

Een unieke studie- en oefentool
Nooit meer iets twee keer studeren
Haal de cijfers waar je op hoopt
100% zeker alles onthouden

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

Studiemateriaal generieke omslagafbeelding