Startpagina / Samenvattingen / Publieke Organisatie en verandering Class notes / organisatie-verandering-benadering

Publiek Management in de US en Europa

Q: Welke 4 soorten veranderingstheorieën geven van der Ven en van de Poole?

levenscyclustheorie: organisaties worden gezien als levende organismen die een soort interne logica of programma bezitten waardoor een organisatie een bepaalde levenscyclus doorloopt De evolutietheorie: Organisatieverandering ligt ten grondslag aan concurrerend overleven. Er is een strijd om schaarse goederen en de winnaar is een organisatievorm die zich aanpast aan de omgeving. De teleologische theorie: het veranderproces is rationeel en van begin tot eind gepland, met onderlinge samenwerking tussen partijen De dialectische theorie: een verandering gebeurt op basis van conflicten tussen partijen met verschillende belangen, voorkeuren, wensen en ideologieën. Het conflict stuwt de verandering voort

Q: Ferandez en Rainey geven 2 overkoepelende perspectieven van organisatieverandering op basis van de door van der Ven en Poole genoemde theorieën. Welke?

- rationeel aanpasbaar: Organisatie past zich aan de omgeving aan op basis van de contingentietheorie - institutioneel: Organisatie verandert op basis van normen, waarden, regels en gedragspatronen. Organisatie past zich aan de culturele, ideologische omgeving aan.

Q: Binnen welke dimensies kan een organisatieverandering worden geclassificeerd?

- intern of extern: interne krachten zorgen voor de verandering of de omgevingsomstandigheden brengen verandering op gang - rationeel of politiek: de verandering vindt plaats op basis van rationele factoren (effectiviteit, efficiëntie, takenverdeling) of op basis van belangen, conflicten, machtsverhoudingen en politiek - structuur of cultuur: de organisatie verandert op basis van interne taakverdeling, coördinatie e.d. of op basis van normen, waarden en andere institutionele kenmerken

66 belangrijke vragen over Publiek Management in de US en Europa

Wat wordt verstaan onder emergent change?

Dat de verandering niet volgens een planning verloopt en dus geen linear proces is maar meer een cumulatie van lokale initiatieven als een vrijblijvend en onvoorspelbaar proces

Welke 4 soorten veranderingstheorieën geven van der Ven en van de Poole?

levenscyclustheorie: organisaties worden gezien als levende organismen die een soort interne logica of programma bezitten waardoor een organisatie een bepaalde levenscyclus doorloopt
De evolutietheorie: Organisatieverandering ligt ten grondslag aan concurrerend overleven. Er is een strijd om schaarse goederen en de winnaar is een organisatievorm die zich aanpast aan de omgeving.
De teleologische theorie: het veranderproces is rationeel en van begin tot eind gepland, met onderlinge samenwerking tussen partijen
De dialectische theorie: een verandering gebeurt op basis van conflicten tussen partijen met verschillende belangen, voorkeuren, wensen en ideologieën. Het conflict stuwt de verandering voort

Ferandez en Rainey geven 2 overkoepelende perspectieven van organisatieverandering op basis van de door van der Ven en Poole genoemde theorieën. Welke?

- rationeel aanpasbaar: Organisatie past zich aan de omgeving aan op basis van de contingentietheorie

- institutioneel: Organisatie verandert op basis van normen, waarden, regels en gedragspatronen. Organisatie past zich aan de culturele, ideologische omgeving aan.

Binnen welke dimensies kan een organisatieverandering worden geclassificeerd?

- intern of extern: interne krachten zorgen voor de verandering of de omgevingsomstandigheden brengen verandering op gang

- rationeel of politiek: de verandering vindt plaats op basis van rationele factoren (effectiviteit, efficiëntie, takenverdeling) of op basis van belangen, conflicten, machtsverhoudingen en politiek

- structuur of cultuur: de organisatie verandert op basis van interne taakverdeling, coördinatie e.d. of op basis van normen, waarden en andere institutionele kenmerken

Welke 3 fasen gaf Lewin voor organisatieverandering?

- unfreezing: de urgentie creëren, op basis van ontevredenheid over huidige situatie

- beweeg: de verandering bewerkstelligen door mobiliseren van hulpbronnen

- refreeze: de verandering implementeren in de organisatie

Wat zijn de 8 stappen van Kotter?

1. Creeër urgentie voor de verandering

2. Creeër een sterke coalitie die verandering verzorgt

3. ontwikkel een visie en een strategie

4. communiceer de visie in de organisatie en omgeving

5. Stimuleer medewerkers voor een breedgedragen actie

6. ontwikkeling korte termijn winsten (tegenslagen demotiveren)

7. Versterk winsten en produceer meer verandering

8. Institutionaliseer de verandering in de organisatie

Welke 8 stappen geven Fernandez en Rainey met betrekking tot verandering?

1. Verzeker het nodige

2. Lever een plan aan

3. Bouw interne ondersteuning

4. Verzeker ondersteuning in het top management

5. bouw externe ondersteuning

6. Lever hulpbronnen

7. Institutionaliseer de verandering

8. Vervolg de veelomvattende verandering

Wat is het verschil tussen continious change en episodic change?

Continious change is een verandering met een vloeiend en natuurlijk verloop. Een zelf lerende organisatie die instabiel is maar hierdoor wel snel kan aanpassen aan de omgeving. Het zijn kleine, oneindig veel veranderingen die opstapelen en een verandering in de organisatie verzorgen.

Een episodic change is een geplande verandering, dat met horten en stoten verloopt. Het is de intentie de verandering te bewerkstelligen maar in wezen is dit het gevolg van een gefaalde aanpassing aan de omgeving. Het is een onderbreking van een huidig evenwicht en gebeurt dus bij uiterste noodzaak.

Hoe ziet Allison beleid voor zich in zijn bureaucratisch politiek model?

Als een politieke uitkomst waarbij partijen verschillende voorkeuren, belangen, ideeën hebben, verschillen in inzet en macht waarbij acties de uitkomst zijn van een politiek machtsspel.

Wat zijn de sterktes en beperkingen van de politieke metafoor?

Binnen een organisatie bestaat niet één rationaliteit maar meerdere. Doelen en belangen zijn divers, er zijn meerdere rationaliteiten waardoor men politiek handelt. De beperking is dat tekenen van een politiek spel makkelijk te zien zijn en deze wellicht verkeerd kunnen worden geïnterpreteerd.

Welke 2 benaderingen van een veranderingsproces geeft Kickert?

- De klassieke benadering: hierbij wordt op basis van een sterke hiërarchie een verandering doorgevoerd door één actor die met een top-down benadering andere actoren overheerst en centraal de besluitvorming coördineert.

- Het netwerkperspectief: hierbij is er geen hiërarchie maar een netwerk van actoren waarvan geen enkele actor de macht heeft om een verandering alleen door te voeren. Er zijn verschillende belangen, voorkeuren en strategieën waarbij de actoren moeten samenwerken om een verandering te kunnen bewerkstelligen.

Wat is belangrijk in de zin van ambigue organisaties?

- ambigue doelstellingen: organisatie heeft diverse doelstellingen en een ieder kan een ander doel hebben binnen de organisatie

- ambigue processen: niemand weet precies hoe dingen aangepakt worden binnen de organisatie die de resultaten van de organisatie bepalen

- ambigue participatie: per organisatie verschilt het heel erg wie betrokken is bij activiteiten binnen de organisatie.

Wat zijn voorwaarden om gedrag aan opvattingen te kunnen hechten?

- gedrag moet zichtbaar zijn

- Men moet iets willen leren over de effectiviteit van gedrag

- Wil en vaardigheden nodig om van elkaar te leren

- genoeg veiligheid voor het geven en ontvangen van feedback over gedrag

Hoe ziet Weick een organisatie?

Niet als een entiteit maar als een netwerk van autonome kernen die door middel van wisselwerking met elkaar een koers uitstippelen.

Welke 3 problemen ontstaan er bij professionals binnen een organisatie?

- middelmatigheid: men leert niet van elkaar

- vrijblijvendheid: men is niet gericht op resultaat

- versnippering: iedereen volgt zijn eigen richting

Dit zijn symptomen als men niet met elkaar in dialoog gaat. Iedereen blijft lekker in zijn eigen domein werken zonder interventies. Een soort verkokering.

Waarom levert een autonome medewerker en een bureaucratische manager een moeilijke relatie op?

Een bureaucratische manager heeft het idee van macht, beheerst en controleert de organisatie met zijn positie. Dit werkt vooral binnen een organisatie met gestandaardiseerde werkprocessen met topdown benadering. Focus ligt op producten. Een autonome medewerker heeft eigen doelen, verantwoordelijkheid en plannen. Zij werken vanuit een processtructuur.

Wat wordt onder het oerconflict verstaan binnen een organisatie?

Medewerkers en managers hebben een bepaald domein waarin ze werken. Als men elkaar buiten dit domein probeert te halen (dus buiten de comfortzone) zal men heftig in de verdediging gaan. Immers houden mensen niet van verandering. Echter is er wel een grijs domein waarbinnen medewerkers en managers elkaar nodig hebben om beslissingen te nemen.

Wat wordt bedoelt met de contested zone?

Dit is het gebied waar samenhang wordt gesmeed op gebieden die iedereen raken.

Hoe kan het oerconflict opgelost worden?

- beide partijen zijn bewust van het oerconflict

- men accepteert elkaars afhankelijkheden

- er zijn overleg platformen

- Men respecteert elkaars domein

- beide partijen voelen verantwoordelijkheid voor de beslissingen

- overeenstemming over procedures van overleg

Wat voor interne en externe krachten kent een adaptief netwerk binnen een organisatie?

Externe krachten zijn bijvoorbeeld complexiteit en turbulentie
Interne krachten zijn autonomie, onderlinge afhankelijkheid, de diversiteit aan opvattingen en de rol van mensen hier in

Wat is een herkenbare ontwikkeling binnen de chaos theorie en adpatieve netwerken?

Dat de interne en externe krachten steeds sterker worden waardoor de lineariteit binnen een organisatie afneemt. Een kleine oorzaak kan grote gevolgen hebben binnen een netwerk.

Welke 5 gebieden stelt Lorenz waarbinnen een organisatie zich kan bevinden op basis van de chaostheorie?

- rand van het controleerbare: statisch evenwicht
- tussen statisch evenwicht en dynamisch evenwicht
- dynamisch evenwicht
- tussen dynamisch evenwicht en chaos
- rand van chaos: ver uit evenwicht

Dit hangt alles af van de omgeving (externe krachten) en de structuur en cultuur binnen de organisatie (interne krachten)

Hoe kan een organisatie in crisis raken?

Als de interne en externe ontwikkelingen uiteenlopen, dus de bedrijfsstructuur en cultuur staat steeds verder af van de omgevingsinvloeden (contingentietheorie)

Welke structurele conflicten kunnen een organisatie doen 'zwabberen'?

- Men wil voldoen aan kortetermijneisen (short term wins) maar ook langetermijn doelstellingen nastreven

- Men wil uitkomsten beheersten maar wenst men ook mensen erbij te betrekken

- Men wil ondernemen maar risico's mijden

- Men wil groeien maar ook stabiel zijn

Wat wordt er verstaan onder gemene problemen?

Problemen die blijven bestaan ondanks vele pogingen door de jaren heen om ze op te lossen. Bijv. moeizame samenwerking.

Waarom zijn gemene problemen lastig op te lossen?

Omdat deze problemen ten onrechte maakbaar worden beschouwd:

- Het probleem uit elkaar te halen is en aparte delen te analyseren zijn

- Dat het probleem volgordelijk te analyseren en op te lossen is

- Dat de inhoud wordt gescheiden van de personen die er bij betrokken zijn

Welke 2 soorten complexiteit worden opgeroepen bij het definiëren van problemen?

- problemen kunnen inhoudelijk complex zijn omdat ze verschillende dimensies hebben

- de sociale dimensie: Mensen hebben elk een andere perceptie op de probleemdefinitie

Met welke 4 dilemma's worstelen groepen bij organisatieontwikkelingen?

- inclusiviteitsdilemma: externe eisen versus eigen behoeften. Hoor ik erbij?

- Autoriteitsdilemma: Orde versus anarchie. Wie heeft leiding?

- intimiteitsdilemma: Symbiose versus zelfvoorzienend. Moet ik me blootgeven?

- Seperatiedilemma: Retrospectie vs. prospectie. Reflectie en toekomst.

Welke zeven bronnen van vergif stelt Frost die ervoor kunnen zorgen dat de organisatie vergiftigd raakt met emoties?

- ontrouw

- intentie

- ongevoeligheid

- incompetentie

- inbreuk

- onoverkomelijkheid

- institutionele krachten

Welke 5 mechanismen vol irrationaliteit moeten in gedachte worden genomen bij een veranderingsproces?

- losjes gekoppelde systemen: Ambiguïteit in participatie, doelen en werkprocessen. Opstapeling van problemen door vuilnisvat

- Managen en gemanaged worden: autonomie versus bureaucratie. oerconflicten (domeinen, pocket veto) Men houdt liefst vast aan oude patronen

- Chaos denken: statisch evenwicht versus complete chaos, adaptieve systemen, structurele spanningen en conflicten

- Sociopolitieke processen: actietheorie en macht, informele organisatie, uitwisseling van goederen tussen elkaar

- Fixaties: Gemene problemen die niet op te lossen zijn, ontwikkelingsdilemma's in groepen, vergiftiging van organisatie door emoties (inbreuk, ontrouw, incompetentie, intentie, onoverkomelijkheid, ongevoeligheid)

Welke 3 veranderstrategieën hanteren Benne, Bennis en Chin?

-Verandering vanuit machtspositie: de verandering opleggen, top-down

- Rationeel-empirisch: de verandering pas voortzetten als mensen overtuigd zijn van de noodzaak

- normatief-reëducatief: mensen worden tot verandering aangezet via leerbenaderingen en zelfgegenereerde verbeteringsvoorstellen.

Boonstra voegt 4de toe:

- ruilen en belonen: Mensen gaan zelf de pro's en con's van de verandering afwegen en wat het voor hen oplevert

Welke veranderstrategieën geeft Marx?

- inzetten van expertise: kennis beschikbaar stellen en laten toepassen

- Uitoefenen van macht: verandering doordrukken

- gebruiken van procedures

- beïnvloeden van cultuur: ontwikkeling van individu en organisatie

Welke veranderstrategieën geeft van der Zee?

- diffusie benadering: ontwikkelen van oplossing scheiden van het ter beschikking stellen ervan

- directieve benadering: machtsuitoefening, rationeel-empirische benadering, teleologische benadering, episodic change.

- interactieve benadering: heeft weg van een continuous change. individuen geven betekenis aan ideeën van verandering. Benadering heeft open einde door aangroei van verschillende oplossingen.

- ontwikkelingsgerichte benadering: verandering als leerproces.

Met welke concurrerende redenaties komt Caldwell?

- rationalist: centrale sturing, planning, strategische doelen

- contextualist: incrementeel proces door onvoorziene omstandigheden

- disperalist: gespreide sturing, mensen leren organiseren en initiatief nemen

- constructionalist: alles verandert om je heen maar je weet niet wat.

Wat zijn idealen en valkuilen bij de geeldruk?

Ideaal is als er een overkoepelend belang uitkomt en dat het nastreven van collectieve effecten mensen op één lijn krijgen. Valkuilen zijn een ordinaire machtsstrijd, dubbelzinnigheid en onhelderheid.

Wat zijn de idealen en valkuilen bij de rooddruk?

Het ideaal is het zoeken naar de juiste fit binnen een organisatie, tussen mensen en individuele doelen en voor het prikkelen van mensen. Valkuil is dat het harmoniemodel en saamhorigheid doorslaan en er een gebrek is aan harde uitkomsten

Wat zijn idealen en valkuilen bij de groendruk?

Ideaal is de lerende organisatie, die valt en weer opstaat. Valkuil is dat sommige mensen niet willen of kunnen leren. Leren kan bijvoorbeeld te oppervlakkig worden

Wat zijn de idealen en valkuilen bij de witdruk?

Ideaal is de spontane evolutie, een organisatie die haar roots en historie volgt en zo betekenis geeft aan de verandering. Het is een natuurlijk proces. Valkuil is het ideologiseren wat kan doorslaan is een soort nieuw ritueel of religie.

Welke 4 stromen zijn belangrijk binnen het veranderproces?

- stroom van actoren

- stroom van processen

- stroom van betekenisgeving

- stroom van reflectie

Welke 5 kenmerken zijn opgenomen in het generalistische model?

- bedrijfsprocessen

- producten en diensten

- interactie

- mensen

- inrichting en besturing

Waarvoor kan het generalistische model een hulpmiddel zijn?

- reduceren van eenzijdigheid bij veranderaars

- discussiëren over wat middel en doel is

- het vooraf brainstormen over uitkomsten

- ontdekken van onderlinge verbanden tussen kenmerken

Waarom is het belangrijk dat men zo breed mogelijk diagnostiseert?

Omdat men moet afstappen van de eigen eenzijdigheid en vooroordelen. Men vertrouwd het oude maar moet breed denken omdat als je één model kiest waarmee je gaat diagnostiseren meer zegt over jezelf dan ook de verandering.

Welke benaderingen zijn er bij het maken van een diagnose?

- onderzoeksbenadering: hier gaat men kijken naar alle relevante factoren die van invloed zijn of betrokken zijn bij de verandering en deze in kaart brengen

- actiebenadering: je diagnosticeert de factoren waar de organisatie invloed op kan hebben.

Wat wordt er bedoeld met de angel en de kiem?

De angel duidt het probleem aan en wat deze instandhoud, de kiem staat voor de mogelijke aangrijpingspunten voor verandering

Leg het hard model change en soft model change uit.

Hard model change gaat vaak over de verandering van simpele systemen die in fasen wordt doorlopen, een meer geplande verandering dus. De soft model change gaat vaak over complexe veranderingen waarbij gebruik wordt gemaakt van Lewins' theorie: eerst moet men ontdooit worden, daarna moet de verandering in gang gezet worden, en vervolgens moet de verandering ingevriest worden.

Waarom is communicatie zo belangrijk binnen een veranderproces?

Het geeft betekenis aan het veranderproces. Zonder communicatie is er geen verandering mogelijk. Met communicatie creëren mensen de werkelijkheid waar ze in leven

Welke 4 soorten gesprekken vinden plaats binnen veranderprocessen?

- Initieergesprekken --> voorstel of oproep tot verandering

- Begripsvormende gesprekken --> uitwisseling van informatie

- prestatiegerichte gesprekken --> actie wordt genomen

- afrondende gesprekken --> reflectie, feedback

Welke fasen kunnen worden onderscheiden in de aanloop van het veranderproces?

Diagnose - kern van het vraagstuk - veranderstrategie - interventieplan - interventie

Op welke manieren kan weerstand tegen verandering als positief worden gezien?

- Het kan een teken van intelligentie zijn

- Weerstand is energie voor vernieuwing. Alternatieven worden voorgesteld

- Slechte ervaringen met verandering duidt op weerstand. Het moet dus anders

- Weerstand ontstaat door schade in belangen. Zij verdedigen zichzelf

- Schadebeperking door mensen met de minste positie

- Het niet begrijpen van de pieken en dalen waar individuen mee te maken hebben stuit op weerstand

- Conflicterende zienswijzen. Maakt het referentiekader groter.

Wat zijn de 4 voorwaarden voor een interventieplan?

- gefocust: versterken van de aanpak, brainstormen, kleur kiezen

- gebalanceerd: zoeken naar samenhang tussen interventieplannen

- communiceerbaar: managen van verwachtingen, begrijpbaar houden

- relevant: moeite waard maken

Welke 3 vuistregels moet je hanteren bij een interventieplan?

- scheid tijd en ruimte zoveel mogelijk van anderskleurige interventies

- maak de scheiding extra duidelijk als er een duidelijke eenzijdige kleurendominantie heerst

- Ga verstandig om met ondersteunende interventies van een andere kleur

Welke orde aan veranderingen bestaan er?

- eerste orde: meer van hetzelfde. Bestaande structuren in de organisatie worden uitgebreid of geperfectioneerd.

- tweede orde: de organisatie moet veranderen door impulsen vanuit de omgeving. Huidige rationaliteiten passen niet meer in de nieuwe context

- derde orde: Organisatie gaat zelf impulsen creëren en trekt zich minder aan van de omgeving (soort recource based benadering)

Wat is het eisenhower principe?

Dat de behoefte van eigen tijd managen toeneemt. Het gaat over het prioriteren van activteiten op urgentie en belang. Echter kan ieder individu dit model als diagnose gebruiken.

Wat houdt de profijtformule voor professionele organisaties in?

Dat je stuurt op financiële resultaten. Je gaat dus kijken welke producten en processen inefficiënt zijn zodat je dit kan vaststellen in de diagnose. Dit moet dan dus aangepakt worden

Wat is het balanced scorecard model?

Vrijwel hetzelfde principe als bij de profijtformule maar hier wordt ook gezochte naar andere sturings- en meetfactoren zoals de klant, management, taken en financiën. Er wordt een balans gezocht tussen deze sturing- en meetfactoren die met elkaar te maken hebben, om hier vervolgens een diagnose over te stellen.

Wat houdt de concurrentiestructuur diagnosemodel in?

Hierbij gaat het om het diagnosticeren van de competitie. Hiervoor moet men dus de omgeving analyseren. Je gaat kijken hoe de organisatie in de markt staat, welke concurrenten er zijn, welke nieuwe toetreders en welke vervangende producten of diensten je op de markt kan brengen om jezelf te onderscheiden.

Diagnose model rol in teams

Vrijwel hetzelfde principe als diagnosemodel kernkwaliteiten, maar nu wordt er gezocht naar je kwaliteiten op basis van het werken in teams. Dus welke teamrol iemand het best kan innemen op basis van zijn eigenschappen.

Interventiemodel: personal commitment statement

Bij deze interventie worden onderhandelingssituaties gecreëerd waarbij recht wordt gedaan aan de belangen van de medewerkers en het belang van de organisatie. Deze interventie is een geeldruk benadering. Een PCS gebeurt op individueel niveau

Interventiemodel: Management by objectives

Medewerkers moeten in hun arbeidsprestaties en gedrag bewust worden aangestuurd door bepaalde doelen te stellen in de organisatie. Het moet duidelijk zijn wat van hen wordt verwacht. Dit is een duidelijk blauwdruk insteek, met een procesmatige manier van werken.

Interventiemodel: sociale activiteiten

Met dit model kan er een sterke relatie gezocht worden tussen mensen, hun welzijn en prestaties op het werk. Hierbij kan je denken aan activiteiten waar mensen plezier hebben, personeelsuitjes, open dagen, verjaardagen uitbundig vieren, het indelen van de werkplekken. Belangrijk is hierbij wie de initiatiefnemer is. Als dit van het managementteam komt worden relaties sterker. Dit is een typische rooddruk benadering waarbij veel aandacht wordt besteed aan de medewerker. Medewerkers moeten er wel voor in staan om aan deze activiteiten mee te doen.

Interventiemodel: zelfsturende teams

In dit interventiemodel wordt er voor een team een fundament gelegd, een opgave gegeven en worden voor de rest losgelaten in hun werkzaamheden. Medewerkers krijgen op deze manier een grote mate van autonomie wat meer plezier in het werk geeft omdat men sneller het resultaat ziet van het eigen werk wat ze hebben verricht. Dit is een typische witdruk benadering waarbij een team wordt losgelaten in hun werkzaamheden. Desalniettemin wordt het team wel gemonitord en gecontroleerd.

Interventiemodel: Verbeteren kwaliteit van arbeid

In dit model worden medewerkers meer betrokken bij aspecten van het werk zoals door middel van zeggenschap, goede en relevantie informatie, vaardigheden en kennis over hoe de organisatie werkt en beloningen, zowel materieel als immaterieel (waardering). Via top-down (door commissie) en bottom-up worden voorstellen ontwikkelt, behandeld door middel van onderhandeling. Dit heeft een typisch geeldruk benadering vanwege de onderhandelingen, machtsconflicten, en confrontaties.

Interventiemodel: Strategische analayse

Men gaat met deze interventie de inrichting van de organisatie analyseren op basis van interne en externe ontwikkelingen. Hierbij wordt een actieplan opgesteld en een strategie (door topmanagers en consultants) die ervoor moet zorgen dat de organisatie groeit en ontwikkelt op basis van deze strategie naar het beste resultaat. Dit is een typische blauwdruk benadering waarbij het proces zeer rationeel en wetenschappelijk verloopt. Het gaat grotendeels op het ontwikkelen van een nieuwe organisatieSTRUCTUUR. Cultuur wordt buiten beschouwing gelaten.

Interventiemodel: Belonen in organisaties

Met beloningen kunnen de prestaties van werknemers en teams worden verbetert. Zowel de extrinsieke als intrinsieke motivatie kunnen door een beloningssyteem worden verhoogd of in stand worden gehouden. Hoe meer motivatie een werknemer heeft, hoe beter de prestaties. Dit is wederom een typisch rooddruk benadering omdat er aandacht wordt geschonken aan mensen.

Welke 4 toepassingen heeft de kleurenmethode?

- naar de organisatie kijken

- hoe een verandering communiceren

- hoe een verandering aanpakken

- het opereren als veranderaar

Welke 5 irrationele systemen bestaan er ?

- Losjes gekoppelde systemen: ambigue organisaties (doelen, participatie en technologie), Vuilnisvat benadering en opvatting versus gedrag
- mangagen, gemanaged worden: prof. vs. hierarchische manager, pocket veto, oerconflict
- fixaties: gemene problemen, vergiftiging door emoties, ontwikkeling groepsdilemma's

- Chaos denken: autonome ontwikkeling, dynamisch evenwicht, structuur spanningen (oscillatie of vooruitgang)

- Sociopolitiek mechanisme: informele organisatie, actietheorie, economische uitwisseling

De vragen op deze pagina komen uit de samenvatting van het volgende studiemateriaal:

Publieke Organisatie en verandering Class notes

Bekijk samenvatting

Een unieke studie- en oefentool
Nooit meer iets twee keer studeren
Haal de cijfers waar je op hoopt
100% zeker alles onthouden

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

Studiemateriaal generieke omslagafbeelding