Reorganisatie Noord-Holland

Question

Wat was het doel van de reorganisatie bij de provincie Noord-Holland?

Answer 1

Effectiever, efficiënter werken, nadruk op uitvoering van beleid. Kwalitatieve en slagvaardige provincieorganisatie.

Answer 2

- Grote mate van verkokering

- integrale aansturing ontbrak

- Kwaliteit van de mederwerkers

Answer 3

- gebrek aan samenwerking

- onvoldoende gebruik van aanwezige kennis en ervaring

- grote mate van verkokering

- Onduidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden

- Processen konden efficiënter

- onvoldoende integraliteit

- Onvoldoende aansturing van medewerkers

etc. etc.

Answer 4

- Vertrekpremies

- startpremies

- carrièreswitchregeling

- Aanvulling op salaris als men minder gaat verdienen

- Aanvullende uitkering voor medewerkers ouder dan 57 jaar tot pensioen

Answer 5

Zeventien afdelingen werden samengevoegd tot 4 clusters: Beleid, Beheer en uitvoering, Subsidies, Handhaving & Vergunningverlening en Middelen.

Answer 6

In 2003 was er een competentiesysteem ingevoerd. Echter werd er in 2005 een functiewaarderingssysteem ingevoerd. Als men jarenlang goede competenties gehad heeft voor een functie bleek ineens in het functiewaarderingssysteem dat zij een negatieve beoordeling kregen.

Answer 7

- meer kwaliteit bij het personeel

- Efficiënter

- meer slagvaardigheid en resultaat gerichtheid

- Betere rolverdeling directie en GS

- Integraler management

Answer 8

1. doorlichting en outsourcing (contractmanagement)

2. sociaal plan

3. inrichtingsplan

4. plaatsingsprocedure

5. mobiliteitsproject

Answer 9

voordelen:

- geen vooringenomenheid

- geen belangvermenging

- korte tijd

nadelen:

- weinig deskundigheid in inhoudelijke materie

Answer 10

- VVD gedupteerde Meijdam

- Oppenhuis de Jong en Kampstra (politieke opdracht en ontevreden over functioneren van de organisatie. Bovendien had Kampstra ervaring met reorganisaties)

Answer 11

De meeste managers zien een verandering als een event en niet als een proces

Answer 12

1. Het niet creëren van een groot genoeg gevoel van urgentie

2. Het niet creëren van een machtig genoeg leidende coalitie.

3. Gebrek aan een visie

4. Het niet effectief genoeg communiceren van de visie

5. Het niet verwijderen van obstakels die de verandering tegenstaan

6. Het niet systematisch plannen van korte termijn winsten

7. Te vroeg roepen dat de overwinning is behaald

8. De verandering niet doorvoeren in de cultuur

Answer 13

Op deze manier worden de positieve resultaten van een verandering zichtbaar waardoor meer draagvlak ontstaat bij de werknemers, die in eerst instantie tegen waren. Bij geen korte termijn winsten kan de gevoel van urgentie verdwijnen.

Answer 14

Mensen die nog tegen zijn kunnen alsnog ervoor zorgen dat de verandering niet wordt doorgevoerd in de cultuur van een organisatie

Answer 15

1. Creeër een gevoel van urgentie

2. Stel een machtige leidende coalitie samen (die de verandering managen)

3. Stel een visie op

4. Communiceer deze visie naar de medewerkers

5. Motiveer medewerkers zich bij deze visie aan te sluiten en dit verder door te communiceren en te promoten

6. Creeër korte termijn winsten, laat positieve resultaten zien

7. Versterk de behaalde winsten en zet de verandering door

8. Implementeer de verandering ook in de cultuur van de organisatie.

Answer 16

1. de lineaire manier: tijdelijk project met begin en eind punt

2. verandering als een continue beweging: spontaan, doorlopend en organisch karakter

Answer 17

- Linksom: de klassieke route, de vragen beantwoorden in volgorde: Ook wel de rationeel analytische benadering

- Rechtsom: gaat de dialoog aan over wat beter kan en wat daarvoor anders georganiseerd moet worden: continuous change

Answer 18

- Wijzen op een overlevingsprobleem: Als de organisatie niet verandert heeft dat slechte gevolgen voor de organisatie

- Wijzen op ambitie: De huidige positie verbeteren door verandering

Answer 19

Waarde creëren voor de verschillende stakeholders (klantwaarden):

1. Product leadership

2. Operationele excellentie

3. Customer intimacy

4. Experience

5. Virtuality

Answer 20

het aanbieden van producten voor de laagst mogelijke prijs

Answer 21

Verticale congruentie is de mate waarin de strategie van de top van een organisatie ook daadwerkelijk worden vertaald naar de werkvloer. (product leadership, operational excellence, experience, virtuality en customer intimacy)

Horizontale congruentie betekent dat alle organisatieonderdelen met elkaar moeten worden afgestemd dat deze onderdelen elkaar versterken

Answer 22

1. seperation fallacy: als de inhoud komt los te staan van het proces. Wat vraag komt boven de hoe vraag te staan.

2. evenwicht tussen inhoud en betekenis: De inhoud moet voor betrokkenen een betekenis krijgen want het gaat om het laatste. Zij interpreteren de verandering op een andere manier

3. rol van emoties

Answer 23

1. de structuur van de staat (verticale en horizontale coördinatie)

2. de samenstelling van de overheid (meerderheid of consensusdemocratie)

3. de relatie tussen politici en ambtenaren (gepolitiseerd of vast ambtelijk bestuur)

4. de dominante ambtelijke cultuur (rechtsstaat of anglo saxische public interest)

5. de mate en diversiteit van advies (veel en divers advies of weinig en eentonig advies)

Answer 24

Zij kunnen gemakkelijk het gedrag van andere actoren coördineren en goede, informele relaties opbouwen met medewerkers om hiermee steun te krijgen voor het veranderidee. Bovendien is het van belang in publieke organisaties dat politieke leiders de verandering steunen. Zij hebben veel macht om een dergelijke verandering te blokkeren.

Answer 25

Via windows of opportunity, mandaten en externe invloeden.

Answer 26

Ambtenaren kunnen namelijk een verandering tegenhouden tot er een nieuwe politieke leiding is. Managers kunnen de participatie bevorderen door werknemers te motiveren aan de hand van beloningen voor innovaties en te motiveren op het uitspreken van steun voor de verandering.

Answer 27

Door een guiding coalition, een groep medewerkers die de verandering steunen en dit uitdragen over de gehele organisatie.

Answer 28

Zij kunnen de verandering succesvol maken met hun legitieme steun, maar ook omdat zij esientiële bronnen bezitten die de verandering kunnen ondersteunen

Answer 29

Om te voorkomen dat men in oude patronen terugvalt.

Answer 30

Door wisseling in politieke leiders en beperkte ambtstermijnen

Answer 31

- Incidenten en schandalen
vaak een incident of schandaal waardoor de organisatie op de vingers wordt gekeken.

- Bezuinigingen door politiek
Noodgedwongen verandering bij bezuinigingen

- Politiek gekleurde veranderingen
Ambtenaren minder loyaal indien verandering komt vanuit politieke kleur van minister.

- Politieke desinteresse
Minister of politicus is politiek georiënteerd en heeft weinig interesse in organisatie en management.

- Nieuw topmanagement
Bij een nieuw topmanagement dat verandering aankondigt zijn medewerkers minder loyaal.

- Werkomstandigheden ambtenaren
Bij mindere werkomstandigheden na verandering, weinig draagvlak

- Steun bij overlevingsnoodzaak
Meer steun bij overlevingskwestie.

Answer 32

- Blueprint planning
onvoorziene omstandigheden bij geplande verandering

- Compromissen en consensus
Eenduidige visies en grote veranderingen vaak onmogelijk. Incrementeel proces

- Organisatie ecologie
Grote en logge organisaties veranderen vaak moeilijker. Overleven door aanpassen aan omgeving.

Answer 33

Mislukking:

- Personeel is alleen betrokken bij de implementatie
wel betrokken maar geen inspraak

Successen:

- Communiceer de verandering
Ministeries hebben vaak wel goed gecommuniceerd over veranderingen om weerstand tegen te gaan.

- Zet medewerkers aan tot verandering
wel betrokken maar top-down opgelegd. Beperkt succes dus.

Answer 34

Mislukking:

- Politiek leiders zijn niet geïnteresseerd in management
Hoe hoger de ambtenaar hoe meer interesse in politiek ipv management

Succes:

- Veranderingen vooral geleid door hoge ambtenaren. Werkgevers en nemers organisaties belangrijk om erbij te betrekken. Topmanagement in support is een onmisbare succesfactor.

Answer 35

Mislukkingen:
- Geen politieke steun
Zonder steun politici geen verandering.

- Andere externe stakeholders
Stakeholders zijn belangrijk bij veranderingen aangezien ook het netwerk van stakeholders wordt aangetast bij een verandering. Zij kunnen belangrijke bronnen leveren
Successen:

- Onderscheid maken tussen extern politiek draagvlak en andere externe stakeholders.

Answer 36

Mislukkingen:

- Cultuurveranderingen zijn vaak lastig bij ministeries
Verandering in normen, waarden regels en gedragspatronen moeilijk

- Institutionele veranderingen
Men valt snel weer terug in oude patronen als de verandering niet wordt vast gehouden.

Answer 37

Mislukkingen:

- Alleen kleine incrementele veranderingen
Consensusdemocratie en compromissen. Grote veranderingen in Nederland nauwelijks aan de orde en mislukken door grote weerstand bij grote veranderingen (zie Philip Morris). Altijd kleine stapjes.

Answer 38

Volgens de contingentietheorie heeft de omgeving (klanten, concurrenten, politiek, regels) invloed op de strategische positie van de organisatie. De omgeving bepaalt de positie omdat de organisatie waarde wilt blijven creëren voor de stakeholders

Answer 39

Bij een resource based benadering gaat de organisatie uit van de status quo, dus de huidige situatie, en probeert de al aanwezige structuur, cultuur, competenties en technologie te vertalen naar een nieuwe business position, ofwel strategische positie en voor welke stakeholders dit een waardebod oplevert.

Answer 40

Het taylorisme: Een strenge onderverdeling van taken waarbij de taken simpel en herhaalbaar zijn. Een organisatie heeft in dat geval een verticale structuur van managers tot aan lasser 1. Werknemers hebben nauwelijks autonomie omdat de taakverdeling van boven wordt opgelegd. Een functioneel-instrumentele benadering dus.

Reorganisatie Noord-Holland

40 belangrijke vragen over Reorganisatie Noord-Holland

Wat was het doel van de reorganisatie bij de provincie Noord-Holland?

Wat waren de problemen bij de organisatie volgens de directie?

Welke problemen werden geformuleerd na het doorlichten van de organisatie door een externadviesbureau?

Waar bestond het sociaal plan uit?

Op welke wijze werd de structuur van de organisatie aangepakt?

Waarom kwam het ontslag voor veel mensen als een verassing?

Wat waren de winstpunten in het reorganisatieproces?

Wat waren de 5 fasen van de reorganisatie van Noord-Holland?

Wat waren de voor- en nadelen van het inhuren van KPMG voor het doorlichten van de afdelingen?

Wat waren de mogelijke initiatiefnemers van de reorganisatie?

Wat is de grootste fout die managers maken bij een veranderproces?

Wat zijn de 8 grote fouten die managers maken bij organisatieveranderingen?

Waarom zijn korte termijn winsten zo belangrijk?

Waarom is het gevaarlijk om te vroeg te zeggen dat de overwinning behaald is?

Wat zijn de 8 stappen van Kotter?

Welke twee veranderkundige benaderingen geven Jonker en de witte?

Welke 2 routes bestaan er in het vierballen model?

Welke 2 manieren zijn er om de waarom vraag te benaderen?

Op welke manier kan de continuiteit van een organisatie gewaarborgd worden?

Wat houdt operationele excellentie in?

Wat wordt verstaan onder verticale en horizontale congruentie?

Welke drie dilemma's bepalen het succes voor een verandering?

Welke 5 politiek/administratieve karakteristieken zijn er die management hervormingen beïnvloeden?

Waarom is het van belang dat het top management een verandering ondersteund?

Op welke manier kunnen managers de noodzaak van verandering communiceren?

Waarom is participatie, met name in de publieke sector van belang?

Welke manier hebben top managers nog meer om steun voor de verandering te genereren?

Waarom is het belangrijk dat externe stakeholders ook de verandering steunen?

Waarom is het belangrijk te evalueren en te monitoren nadat de verandering is geïmplementeerd?

Waarom is het lastig om een geïmplementeerde verandering vast te houden in de publieke sector?

Wat zijn mogelijke mislukkingen bij het vaststellen van de urgentie en het proberen te creëren van draagvlak?

Waarom mislukken meestal de ontwikkelingen van een visie en een plan?

Wat zijn mislukkingen en successen bij het communiceren van een visie en het aanzetten van medewerkers tot verandering?

Wat zijn mislukkingen en successen bij het creëren van draagvlak onder het topmanagement?

Waar gaat het vaak fout bij het creëren van externe draagvlak

Waar gaat het mis bij het implementeren van veranderingen in de cultuur van een organisatie?

Waarop loopt het mis bij het streven naar een alles omvattende verandering?

Wat wordt verstaan onder market-based benadering?

Wat wordt er verstaan onder resource-based benadering?

Wat wordt verstaan onder scientific management?

Samenvattingen die gerelateerd zijn aan Publiek Management verandering in Nederland (vanaf oorlog tot jaren 90)

Publieke Organisatie en verandering class no…

Leren veranderen

Overheidsfinanciën

Het ontwerpen van een onderzoek

Beleid in beweging : achtergronden, benaderi…

Understanding and managing public organizati…

Wetenschapsfilosofie in de context van de so…

Strategy Theory and Practice

Managing Uncertainties in Networks A Network…

Theories of the Policy Process

Punching Clouds An Introduction to the Compl…

Publiek management op de grens van chaos en …