Startpagina / Samenvattingen / Reframing Organizations Artistry, Choice, and Leadership / bureaucratie-midden-mintzberg

Structure and Restructuring

Q: Miller en Friesen (1984) toonden aan dat organisaties die problemen hadden bij reorganisatie, zich in een van de onderstaande drie configuraties gedrukt voelden:

De impulsieve organisatie: snelgroeiend, geleidt door een individu of een kleine groep. Er is weinig structuur binnen de organisatie. De stagnerende bureaucratie: een oudere, traditionele organisatie met een verouderde productielijn. Managers denken te ouderwets/stijf en informatiesystemen zijn te primitief om verandering te detecteren. De hoofdloze gigant: een losse divisie organisatie. Zonder echte leiding vanuit de top. Departementen strijden om geld en daarom is er weinig samenwerking. Besluitmaking is reactief en crisis-georiënteerd.

5 belangrijke vragen over Structure and Restructuring

Mintzberg’ s vijf
Mintzberg bereid de typische tweedimensionale (lijn-staf) visie uit naar een meer samenhangend portret. Er bestaan hierin drie hiërarchische lagen

1) onder: operating core  uitvoerende kern, 2) midden: midden managers  administratieve component, 3) boven: strategic apex  directeuren etc.

Op basis van deze blauwdruk, heeft Mintzberg vijf samenstellingen ontwikkeld (zie college):

Simple Structure, (eenvoudige structuur)
Machine Bureaucracy, (machine bureaucratie). Uitdaging = werknemers blijven
motiveren. Er is spanning tussen lokale managers en hoofdmanagers. De beslissingen
vanuit de top sluiten niet altijd aan bij elke individuele unit.
Professional Bureaucracy, (professionele bureaucratie).
Divisionalized form, (divisie structuur). Risico dat het een kat-en-muisspel wordt
tussen het hoofdkwartier en de divisies en dat het hoofdkwartier contact verliest met
de uitvoeringen.
Adhocracy, (Ad-hocratie)

Helgesen Web of Inclusion:

Zij zegt dat het idee van hiërarchie voornamelijk een mannelijk gedreven idee is en dat dat anders is als structuren door vrouwen worden vormgegeven. Het gaat bij vrouwen meer om relaties, open communicatie. Vrouwen plaatsen zichzelf in het centrum en niet aan de top. Het web bouwt op vanuit het centrum en dan verder naar buiten. Het centrum van het web en de periferie zijn verbonden: als in het midden iets beweegt, gebeurt dit ook aan de buitenkant (kan ook negatief zijn).

Vroeg of laat moet elke structuur geherstructureerd worden door interne of externe factoren. Er moet rekening worden gehouden met de structuurvorm die is gekozen.
Vanuit Mintzberg leidt een aantal algemene principes af uit zijn 5 configuraties om herstructurering in goede banen te leiden.

De Strategic Apex zal altijd proberen om een structuur te creëren waarbij centraal leiding gegeven kan worden. Ze willen het liefst een eenvoudige structuur waarbij zij leiding kunnen geven.
Het midden management wil juist ‘balkanisering’ binnen het bedrijf. Dat wil zeggen allemaal kleine, redelijk onafhankelijke afdelingen. Vooral binnen de divisiestructuur.
De technostructure wil zoveel mogelijk regels en processen standaardiseren. Zij voelen zich het meest thuis binnen een machine bureaucratie.
De support staff wil een structuur met veel samenwerking. Ze geven de voorkeur aan een adhocratie.

Miller en Friesen (1984) toonden aan dat organisaties die problemen hadden bij reorganisatie, zich in een van de onderstaande drie configuraties gedrukt voelden:

De impulsieve organisatie: snelgroeiend, geleidt door een individu of een kleine groep. Er is weinig structuur binnen de organisatie.
De stagnerende bureaucratie: een oudere, traditionele organisatie met een verouderde productielijn. Managers denken te ouderwets/stijf en informatiesystemen zijn te primitief om verandering te detecteren.
De hoofdloze gigant: een losse divisie organisatie. Zonder echte leiding vanuit de top. Departementen strijden om geld en daarom is er weinig samenwerking. Besluitmaking is reactief en crisis-georiënteerd.

De vragen op deze pagina komen uit de samenvatting van het volgende studiemateriaal:

Reframing Organizations Artistry, Choice, and Leadership | 9781118573235 | Lee G Bolman, et al

Bekijk samenvatting

Een unieke studie- en oefentool
Nooit meer iets twee keer studeren
Haal de cijfers waar je op hoopt
100% zeker alles onthouden

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

Structure and Restructuring

5 belangrijke vragen over Structure and Restructuring

Mintzberg’ s vijfMintzberg bereid de typische tweedimensionale (lijn-staf) visie uit naar een meer samenhangend portret. Er bestaan hierin drie hiërarchische lagen

Op basis van deze blauwdruk, heeft Mintzberg vijf samenstellingen ontwikkeld (zie college):

Helgesen Web of Inclusion:

Vroeg of laat moet elke structuur geherstructureerd worden door interne of externe factoren. Er moet rekening worden gehouden met de structuurvorm die is gekozen.Vanuit Mintzberg leidt een aantal algemene principes af uit zijn 5 configuraties om herstructurering in goede banen te leiden.

Miller en Friesen (1984) toonden aan dat organisaties die problemen hadden bij reorganisatie, zich in een van de onderstaande drie configuraties gedrukt voelden:

Samenvattingen die gerelateerd zijn aan Introduction: The Power of Reframing

Reframing Organizations Artistry, Choice, an…

Anatomie & fysiologie v/d mens

Anatomie in ViVo

HC Anatomie van het lymfevatstelsel M5

Dermatologie voor huidtherapeuten

Anatomie en fysiologie

Rechtshandeling en overeenkomst

Onderwijskunde als ontwerpwetenschap

Verbintenissen uit de wet en schadevergoeding

Ontwikkelingspsychologie

Geschiedenis werkplaats

geschiedenis werkplaats vwo 2

Mintzberg’ s vijf
Mintzberg bereid de typische tweedimensionale (lijn-staf) visie uit naar een meer samenhangend portret. Er bestaan hierin drie hiërarchische lagen

Vroeg of laat moet elke structuur geherstructureerd worden door interne of externe factoren. Er moet rekening worden gehouden met de structuurvorm die is gekozen.
Vanuit Mintzberg leidt een aantal algemene principes af uit zijn 5 configuraties om herstructurering in goede banen te leiden.