Startpagina / Samenvattingen / Sheets / resources-bedrijf-bedrijven

RBV Notes

26 belangrijke vragen over RBV Notes

Wat is de oorzaak volgens Collis & Montgomer (2008) dat bedrijven competing resources hebben?

Heterogeniteit van verschillende gebundelde resources zorgen voor de concurrentie om bepaalde resources.

(Heterogeneity exists among firms due to different bundles of resources)

Waarop moeten bedrijven focussen volgens Collis &Montgomery (2008)?

Focus op valuable resources

Een strategie bepalen waarop ze die valuable resources voor zich kunnen winnen en kijken of ze ze kunnen exploiteren.

Waarom moeten we volgens Collis & Montgomery (2008) terugkijken in de market? --> Backwards?

We moeten terugkijken in de markt om uit te vinden wat voor een bedrijf mogelijk is om te leveren. De manier van resources evaluatie is hierbij belangrijk. Competing resources zijn niet erg, maar je moet wel zorgen dat je de resources blijft ontwikkelen.

Waarom is het artikel van Collis & Montgomery (2008) anders dan de anderen?

De tekst gaat over distinctive competences (ondersheidende competencies) die bedrijven bezitten. Het bedrijf is in charge.
Het bedrijf moet constant waarde blijven toekennen aan de resources door ze te ontwikkelen.

--> Adding, & continuously evaluating

De tekst van Collis & Montgomery (2008) gaat in op het dynamische aspect van de resources. Wat is hier zo belangrijk aan?

Het bedrijven moet constant waarde blijven toevoegen aan de resources, deze resources blijven ontwikkelen, evalueren en exploiteren.

Leveraging is ook van groot belang: zijn de resources ook inzetbaar in andere producten?

Wat is de boodschap van het artikel van Collis & Montgomery (2008)?

Je moet de resources continue assess-en.
Bevredig de vraag binnen de markt, schaarste........ etc.

Wat is het belangrijkste punt dat Peteraf & Bergen (2003) in hun tekst willen maken?

Peteraf & Bergen (2003) kijken enerzijds naar de markt en anderzijds inside de firm.

Het gaat om de functionaliteit van de resources:--> rare. Waarom zou een resource niet schaars zijn, als dat niet schaars is dan is het van een andere resource. Open up the black box.

Peteraf & Bergen (2003): Waarom zien managers hun potentiele concurrenten over het hoofd?

1. Cognitieve vermogen van de managers. Ze zijn gewend om op een bepaalde manier te werken (Cognitive limitations).

2. Tijdsbestek (Time)

3. Grenzen aan rationeel denken (Bounded rationality)

4. Je hebt geen inzicht in alle data, dat is onmogelijk.

Wat is belangrijk mbt geographic space (Peteraf & Bergen, 2003)?

Geographic space: je moet uitzoeken wie je potentiele concurrenten zijn en hoe zij zich gedragen binnen de markt.

Wat zeggen Ahuja & Katila (2004) over resources?

Ahuja & Katila zeggen dat:

Je geboren bent met resources, maar dat over de tijd heen de bedrijven resources toevoegen.
Resources zijn afhankelijk van path-creating --> recombinations of resources: creëren van waardevolle resources door te combineren. Dit combineren en hercombineren kent ook een begrenzing. Men kan niet eindeloos blijven combineren, men moet ook creëren.
Dit creëeren gebeurt door te kijken naar de Basic Science Search (bestaande kennis onderzoeken). Gebruik oude kennis en voeg iets nieuws toe. Blijf deze knowledge verbeteren. Gebruik de bestaande kennis om oplossingen te vinden voor nieuwe problemen.

Welke soorten search komen Ahuja & Katila (2004) mee op de proppen?

Local Search
Non Local Search

Wat is Non-Local Search volgen Ahuja & Katila (2004)?

Non-Local Search:

complete nieuwe technologie (complete new technology)
tijd (time)
Ruimte (space)

Wat is er zo onzeker aan Non-Local Search volgens Ahuja & Katila (2004)?

Het is heel onzeker mbt de returns. Hoeveel tijd heb je nodig om iets terug te zien van je investering? Hoe lang gaat het duren voordat je CA hebt. Je bent hier niet zeker van.

Waarom doen bedrijven aan sport sponsoring volgens Amis & Slack (1997)?

Brand awareness
Legitimacy
Reputation

Voorbeeld McDonalds, sponsor van de Olympics --> other food than only unhealthy food.--> Legitimacy. Dit leidt niet tot een performance.

Wat zijn de doelen waarom bedrijven doen aan sport sponsorship (Amis & Slack (1997)?

Je moet goed weten wat de core values zijn van de teams
Je moet doelen blijven verbeteren
Je moet een link maken tussen de doelen en de verbeteringen
Notie van lange termijn sport sponsorship.

Wat is belangrijk bij Sport Sponsorship volgens (Amis & Slack 1997)?

Je moet denken in termen van dat sponsoring een vorm van resources zijn,

Inimitable: link tussen doelen en verbeteringen

Non-substitutability: niet vervangbaar, zorg dat ze lastig te imiteren zijn.

Imperfect mobility: Niet verhandelbaar, lange termijn contract met de sponsor. (Ex. post limitations komt door imperfecte mobiliteit, het hoeft daarom niet genoemd te worden in dit paper)

Ex ante limits to competition: niemand weet of dit de resource is waar het bedrijf voor gaat. Wat gaat deze resource me opleveren?

Men doet alleen aan sport sponsorship wanneer an deze vier criteria's is voldaan.

Is sport sponsorship een oprechte eerlijke deal?

Nee dat is het niet zolang je het tijdelijk gebruikt. Je moet samen aan synergy werken.

Wat zeggen Das & Teng (2000) over strategic alliances?

Je moet resources creëeren. Dit is echter overbodig zodra je je bezig gaat houden met allianties. Je kan resources door middel van allianties combineren.

Wat kunnen volgens Das & Teng (2000) Allianties jou opleveren?

Vergelijkbare resources of niet vergelijkbare resources kunnen je supplementarity verschaffen.

Waarom is het belang van slack resources zo hoog (Das & Teng, 2000)?

Slack Resources zijn bruikbaar want ze geven je een stootkussen. Je kan innoveren.
Je kan fouten maken, maar belangrijker nog is dat je blijft innoveren.

Waarom zouden bedrijven voor een alliantie moeten gaan volgens Das & Teng (2000)?

Het geeft je kracht
Het geeft je structuur.

Wat gebeurde er toen de nieuwe CEO het bedrijf binnen trad (3M case)?

De CEO wilde het bedrijf meer efficiënt maken
CEO's kunnen iets geheel anders doen. Zij hebben de links binnen de groep. Die linken zijn meestal niet de mensen zoals jij binnen de groep bijvoorbeeld.
De CEO was succesvol in de zin dat hij een groter assignment optie aannam (en vertrok). Binnen de organisatie was hij de enige persoon die het bedrijf even kon opschudden.

Was deze CEO een resource voor 3M?

Ja dat was hij. De immobiliteit kan zorgen voor het behoud van de organisatie. Je vergeet creatief te zijn.

Waarom lijkt efficiency enger dan creativity?

Je verliest iets zoals macht
Je prestatie wordt continu gemeten
Efficiency is het meeste van de tijd negatief omdat je meet vanaf het punt dat je hebt bereikt en dat vergelijkt met het nieuwe punt. Het kan een beter punt zijn, wat een positieve evaluatie betekent.

Wat was essentieel voor 3M

Cash, de efficiëntie was essentieel voor 3M maar niet voor een lange tijd, anders was de macht veranderd.
Ze moesten af van de inefficiënte mensen.

Wat hebben we geleerd van de 3M case?

Verschillende soorten resources kunnen heel erg bruikbaar zijn voor een bedrijf, maar ze kunnen ook erg beperkend werken voor een bedrijf op een negatieve manier.
Het aangaan van extreme uitdagingen zoals het in extreme serieus nemen van de Six Sigma en het alleen gebruiken van de waardevolle delen ervan.
De CEO kan heel erg krachtig/machtig zijn, hij/zij kan een andere tunnel visie erop na houden.

De vragen op deze pagina komen uit de samenvatting van het volgende studiemateriaal:

Sheets

Bekijk samenvatting

Een unieke studie- en oefentool
Nooit meer iets twee keer studeren
Haal de cijfers waar je op hoopt
100% zeker alles onthouden

Onthoud sneller, leer beter. Wetenschappelijk bewezen.

Studiemateriaal generieke omslagafbeelding