Understanding organisational change and culture

• het introduceren v.d. nieuwe technologie in de jaren tachtig. 
• het invoeren van Total Quality Management (TQM) sinds de laatste 15 jaar.
• het toepassen van 'Business Process Reegineering' (BPR) ; recentelijk.

Wilson bekende dat cultuur gezien wordt als een grote genezing voor de meeste organisatorische ziektes. Allaire en Firsirotu bekende dat er vele verschillende definities zijn van organisatorische cultuur. De meest wijd geaccepteerde definitie is die van Eldridge en Crombie. Eldridge en Crombie stelden vast dat cultuur refereert naar 'de unieke configuratie van normen, waarden geloof en manieren van gedrag karakteriseren waarin groepen en individuen combineren om dingen klaar te krijgen'.

niveau's van besef: basis aannames, waarden , normen en artefacten.

Barrat zei dat waarden, geloof en attitude aangeleerd is en dat het kan onderhouden, veranderd of gemanipuleerd worden door het management. O'Reilly argumenteert dat het mogelijk is om een cultuur te veranderen of te leiden door attitudes en gedrag te kiezen dat vereist is, identificatie van normen of verwachtingen die hen promoten of verhinderen en dan actie ondernemen om het vereiste effect te verkrijgen.Daarom zijn er massa's van opinies die cultuur zien als iets dat kan worden aangepast en beheerd.

Volgens Schein kan dit bereikt worden door het analyseren van waarden die gedrag regeren en onderliggende en vaak onbewuste veronderstellingen aan het licht brengen die bepalen hoe zij in de organisatie denken, voelen en reageren. Daarom dat de ontwikkeling van cultuur behandeld moet worden als een adaptief(zich aanpassend) en tastbaar leerproces. Communicatie is belangrijk.

Meek: "cultuur als geheel kan niet worden gemanipuleerd, aan-of uitgezet worden,hoewel er moet worden erkend dat sommige organisaties in een betere positie zijn dan anderen om intentioneel aspecten ervan te beïnvloeden  Cultuur moet worden gezien als iets dat een organisatie heeft, het is geen onafhankelijke variabele noch kan worden gecreëerd, ontdekt of vernietigd door de grillen van het management. 

• het actieonderzoeksmodel
• het drie stappenmodel
• de fasen bij geplande veranderingen-model

1e benadrukt het dat veranderingen actie behoeft en dat het als doel heeft dat te bereiken . 2e erkent het dat succesvolle actie gebaseerd is op het juist analyseren v.d. situatie , het bepalen van alle mogelijke alternatieve oplossingen(hypothesen) en het kiezen van degene die het beste past bij de situatie. (Bennett, 1983) De theoretische fundering voor deze benadering ligt in de Gestaldtherapie. 

1. unfreezing: het ontdooien v.d. huidige situatie, 2. moving: het bewegen naar een nieuw niveau of nieuwe situatie, 3. refreezing: het bevriezen v.d. nieuwe situatie.

Fasen bij geplande verandering: Driestappenmodel is verder ontwikkeld. Lippitt en collega's (1958) ontwikkelden een zevenfasenmodel. Cummings en Huse (1989) een achtfasenmodel. Bullock en Batten (1985) ontwikkelden een geïntegreerd vierfasenmodel van geplande verandering op basis van onderzoek naar dertig veranderingsmodellen. 

1. veranderingsfasen: verschillende stadia waar een organisatie doorheen gaat als het geplande veranderingen onderneemt. 2. veranderingsprocessen: methoden die gebruikt worden om de organisatie van de ene naar de andere fase te bewegen. 

De open benadering benadrukt de ontwikkeling en de onvoorspelbare aard van verandering. Het ziet verandering als een proces dat zich ontvouwt door de werking van verschillende variabelen ( context, politieke processen en consultatie) binnen een organisatie.

een belangrijke vaardigheid van een organisatie is dan ook het vermogen om de externe omgeving te scannen om de invloed van trens en discontinuïteiten na te gaan(McCalman en Paton,1992).Aanhangers van de open benadering benadrukken vijf speerpunten van organisaties die succes kunnen hebben of succes in de weg kunnen staan: structuren, culturen, leren als organisatie, managementgedrag en macht en politiek. 

Senior: stap 1- verzeker of ontwikkel de steun van zeer belangrijke machtsgroepen, stap 2- gebruik leidersgedrag om steun op te wekken voor de voorgestelde verandering, stap 3 - gebruik symbolen en taal om de verandering aan te sporen en toot steun voor de verandering, stap 4- bouw stabiliteit in door het gebruiken van macht om zeker te zijn dat sommige zaken hetzelfde blijven.